高层管理以外的每一个管理单位都是为一项特殊的主要任务而设计的——不论这组织是职能制组织、任务小组、分权制组织或者系统结构。组织的每一构成部分都是由一种特殊贡献来规定的。高层管理的职责则是多方面的，其任务不是一项，而是多项。这对公共服务机构和工商企业同样适用。

特殊的职责

德鲁克认为，高层管理的主要任务应为以下六项：

第一，仔细考虑企业的使命，即提出“我们的企业是什么以及应该是什么”的问题。这就导致确定目标、制定战略和计划，为了取得未来的成果而在目前做出决策。显然，只有企业的高层管理能够纵览整个企业，能做出影响整个企业的决策，能把目前的和未来的目标和需要加以平衡，并能把人力和金钱资源分配到能取得关键成果的项目上。

第二，有必要确定标准、树立榜样，即企业需要有良心职能。需要有企业里的一个机构来关心企业应该做到和实际做到之间的差距——而这个差距常常是很大的。需要关心关键领域中的远景和价值观。这个机构仍然必须是一个能纵览和理解整个企业的机构。

第三，企业是人的组织，因此企业负有建立和维系人的组织的职责。必须为未来培养人才，特别是为未来的高层管理培养人才。一个组织的精神是由处于高层的人们创立的。他们的行为准则、价值观、信念，为整个组织树立了榜样，也足以决定整个组织的自尊。

还必须仔细考虑组织结构和组织设计。这也要求有人或一个群体能纵览整个企业并从整个企业来作出决策。

第四，同样重要的是一些只有处于一个企业的高层的人们才能建立和维持的重要关系。它们可能是同顾客或主要供应商的关系，可能是同银行家和金融界的关系，也可能是同政府或其他外部机构的关系。这些关系对企业取得成就的能力有着极为重要的影响。而这些关系又只能由代表整个企业、为整个企业说话、为整个企业承担义务的人建立和维持。

从这些关系里产生了一系列高层管理的政策决定和行动——有关环境和企业对社会的影响的，有关其雇佣政策和对拟议中的立法的态度的。

第五，存在着无数礼节性的活动、宴会、社交活动等。对于在地方上处于显要地位的中小企业的高层人物来讲，比起大公司的总经理来，这些活动实际上更费时间而又更难避免。

正如一个中规模的公司的总经理所言：“如果通用电气公司的总经理收到一份请帖，他可以派一位副总经理代表出席，因为他有65位副总经理。而我非得亲自出席不可。谁让我公司是当地最大的雇主呢！”

第六，必须有一个为重大危机而“备用的机构”，以便在事情极为糟糕时有人接管处理。那时必须有一个组织中最有经验、最聪明、最卓越的人卷起袖子来进行工作。他们在法律上应负责任，但也还有知识上的责任——而这种责任是无法推卸的。

以上只列举了高层管理的一部分任务。但这已足以表明，如果不把高层管理的任务看作是一种独特的职能、一种独特的工作，并按此进行组织，它就不能完成。

但以上所列举的也表明，虽然存在着一种真正的高层管理的职能，但并不存在着高层管理的一般公式。

每一企业，甚至每一机构，都需要高层管理的职能。但每一企业和机构都有着特殊的高层管理的任务。职务的各项要素是相同的，但特殊的高层管理的任务对于各个企业来说却是各不相同的。必须对机构的使命和宗旨、目标、战略和关键活动进行了特殊分析以后，才能确定这些任务。所应问的问题不是“高层管理是什么”，而应是“对这个企业的成功和存在有着极端的重要性，因而应该做而且只有高层管理才能做的特殊事情是些什么”，以及“只有那些能纵览整个企业、能对企业的目前需要和未来需要进行平衡、能做出最后的有效决策的人才能做的特殊事情是什么”。

因此，像许多讨论这一问题的书所做的那样，谈论“理想的”高层管理结构是没有什么意义的。在此时此地能为企业做正确而恰当的事的，就是理想的高层管理。我们的确需要一种高层管理的理论，但必须具体地、符合实际地加以应用，必须使之适合于企业的实际情况。尤其重要的是，必须遵循企业的战略并与之相协调。

 关键的作业

只有对具体的企业(或公共服务机构)进行分析以后，才能表明有哪些关键活动应属于高层管理的职责。管理教科书都认为，高层管理不应该从事具体“作业”。绝大多数管理专家也认为，高层管理工作之所以没有完成的最普遍的原因就是高级经理人员从事具体“作业”，以致不去从事高层管理的任务。

但是，德意志银行的乔治·西门子却在其高层管理的设计中包括了许多具体的“作业工作” 。他并不把他的高层管理限于指挥别人，进行计划、检查，并为其银行制定方向。相反地，他那高层管理班子中成员的首要任务就是从事银行决定开展的主要工业和金融投资的特殊工作。它不是“指挥”别人的工作，而是“做”。西门子的高层人员决不是把自己孤立于象牙之塔中，而是直接负责找出恰当的投资机会并使之成功，建立经营良好的企业。这显然是德意志银行取得成功的秘密之一。

有效的高层管理大都遵循西门子的办法，而不是遵循理论家和咨询人员的说教。

以下是一些例子。一家中等规模的生产消费品并在全国做广告的法国公司，其产品在最近一二十年内在欧洲市场上销路很好。原因之一就是，这家公司的总经理同时就是公司的广告和推广部经理。他亲自撰写了公司的绝大多数广告，并设计了公司的推广计划。他还亲自负责同欧洲各地特别是法国的代理商进行联系。他在一年中亲自访问了30个左右的大代理商，倾听他们的意见，研究他们的业务，处理同他们的关系。他说，“我们的企业是一个推广的企业。我们的企业首先要依靠代理商愿意努力推销我们的商品。因此，我们的企业依赖于我们了解他们以及他们了解我们，依赖于我们愿意并能够设计出他们愿意也能够出售的产品，按照他们所需要的方式发送货物，按照他们的顾客愿意支付的价格定价。”但是，这位经理虽然是制造工程师出身，却直截了当地拒绝过问制造方面的事情。

在一个公司的某一发展阶段，有关重大创新的工作可能就成为这样一种“作业性”的高层管理的任务。

例如，一家大的制药公司决定扩大其业务范围。它在一个主要领域中早已处于领先地位，但它认为自己的产品范围过于狭窄。于是，它确定了三个它期望能发挥重要作用的新领域，发展新的药品。对每一个领域，它都选择高层管理中的一个成员参加其发展新产品和新事业单位的“规划小组”——但不是组长。这种任务小组在早期阶段必须由研究科学家来领导。但是，即使在这一阶段，参加规划小组的高层管理成员也积极地参加工作，仔细考虑其市场推销战略，从事临床试验和从政府制订规章的复杂机构那里得到批准，计划对销售力量作必要的变动，以便公司能打入尚未得到医药界承认的领域。由于这些工作对公司的未来极为重要，而且涉及许多基本的、困难的决策，所以必须有高层管理的一个成员参与并获得直接的工作经验，以便整个高层管理能做出必要的决策并采取必要的行动。高层管理这样认识是正确的。

另一个例子是西尔斯公司。该公司从一开始就坚持高层管理不从事具体作业工作，而只限于高层管理的任务。没有人比伍德将军更坚定地信奉这点了。但是，当伍德把高层管理的职务系统化并组成一个三人高层管理班子时，他却让高层管理承担起选择新的大零售商店店址这样一种“执行”的职责。他认为，有关店址的决定对公司的销售和盈利能力有着长期的和不可逆转的影响；当店址一旦确定并建好零售店以后，20年内将不能改变。这样一种决定，虽然显然是一种具体作业的决策，却必须由高层管理来做出。为了能够明智地做出这种决策，必须有一位高层管理成员从一开始就从事其规划工作。

这显然是一个危险的先例。如果具体作业工作能合法地包括在高层管理的职务之中，那么，亲自拆阅来信或亲自检验公司的最终产品的总经理也可以说他们是在做高层管理的工作了。德鲁克曾在相当大规模的企业中见到过这两种情况。其实，这一问题的规则是很简单的：

第一，某项工作如果能由其他人去做，那就不属于高层管理的工作。只要分析一下具体作业工作是否属于关键活动，就可以把绝大多数具体作业工作排除在高层管理的工作之外。即便是关键活动，也应该问一问：“组织中是否有其他人能把这些工作做得一样好或几乎一样好？或者至少有人能够做这些工作吗? ”

第二，进入高层管理的人应该放弃他们以前从事的职能工作或作业工作，把这些工作移交给别人。否则，他们仍旧是职能人员或作业人员。

但是，如果高层管理不先作关键活动分析，他们就会做一些不恰当的具体作业工作，去做一些他们习惯而愿意做的事，做一些他们一直在做的事，而轻视那些实际上属于高层管理职务之内的“作业”工作。

有效的实施

高层管理的职能，极不容易组织。其任务中的每一项都是再现性的，需要一再重复地去做；却很少是连续性的，很少是必须每天从上午9点到下午5点连续地去做的。它这些任务出现时，对企业有极大的重要性，的确都是些“有关存亡”的决定。但如果想作1年52周、每周5天的“计划”，则是极为愚蠢的。比如，关键的人事决定极不经常发生，一旦发生了，就需要花很多的时间。匆忙的人事决定是不会成功的。绝大多数其他的高层管理任务也是这样。

但是，个人却要求每日有一个持续的工作，如果不是持续地进行工作，很难有什么成果。

高层管理任务的另一个特点是，它要求人们有各种不同的能力，特别是各种不同的气质；有分析、思考、权衡各种供选择的方案，协调不同意见的能力；有采取迅速而坚决的行动，勇敢而有直觉判断的能力；要求人们长于抽象的观点、概念、计算和数字，也能了解别人，体谅别人，对别人感兴趣并尊重别人。有些任务要求一个人独自工作，还有些任务则是代表性和礼节性的，是对外联系性质的，需要人们具有取悦他人的能力，懂得礼仪，具有代表和给人以好印象的能力。

所以，高层管理的任务至少要求4种不同的人——思考型的人、行动型的人、能与人相处的人和代表型的人——来完成。但这4种气质，几乎不可能在同一个人身上发现。高层管理的任务常常完成得不好或根本没有完成的一个主要原因，就是没有了解到这些特点。

高层管理职能中的每一项任务，在较小而较不复杂的企业中虽然只需要较少的时间，但其总量，即使在小企业中，也大得难以在从事职能工作之余来完成。日常的作业工作总是带有急迫性——而许多高层管理的工作却是长期性的，看来似乎可以推迟到“明天”再去做，而这个“明天”却永远不会来到。

此外，高层人员(即使是在大企业中的高层人员)常常只看到他感到兴趣的那部分高层管理的职能。于是他们就把这部分职能看成是高层管理的唯一职能，并把这些职能完成了。高层人员使自己从事于同他的个性、气质、经验相合的那些高层管理的任务，是正确的。但如果他认为(常常是不自觉的)那就是完成了高层管理的全部任务，就大错特错了。这实际上会使得企业不平衡，并可能失去控制。

有效的高层管理的首要要求，正如乔治·西门子在一个世纪以前所看到的，就是客观地确定企业中高层管理的全部关键活动和全部关键任务。而且，必须把高层管理的每一项任务明确地分配给某一个人。否则，将会忽略某些重要的任务。

实际上，高层管理应该有一个工作计划，特别是在小企业中更应该如此，详细地列出谁负责什么工作，每项任务的目标是什么，规定什么时候完成，等等。正因为高层管理的职能在基本性质上不同于企业中的任何一项工作，必须加以具体规定并明确地予以安排。