蒋兴洲，这位饮料奇才，在广州立白企业集团有限公司 (简称 “立白”)任职不到半年即“个人原因”挂冠而去。
就在今年年初，立白在其经销商大会上，做出一项重要的职位任命。掌管立白销售大权十多年的佘楚鸿从销售总公司总经理职位上调离，由前健力宝全国销售总经理的蒋兴洲担任此职。
销售高管频换
立白原销售总公司总经理佘楚鸿和老板陈凯旋一起创业，立白元老级人物，他的离职折射出立白在经营思路上的调整。
2008年初，立白在经销商大会上提出了一个新口号，即“告别立白传统的营销战役，打赢国际化现代市场营销第二战役”。
当初，立白仅仅是一个连厂房、产品都没有的品牌。陈凯旋以“资源整合”的思路，成功说服一些国企把卖不出的洗衣粉交给他销售，而且打上立白的商标，这为立白的创立积累了第一桶金。
1994年，陈凯旋在广州成立了立白洗涤用品有限公司，一年后，立白的销售额做到了一个亿。2007年立白销售额将近80亿元，在全国拥有八大生产基地，20多家加工厂，八大类产品，还拥有一条全世界最先进的液体洗涤剂自动灌装生产线。立白成为宝洁在洗涤行业的研究对象。
佘楚鸿担任销售总公司总经理期间，摸索出独特的经销商专营模式，保证了立白渠道的稳定和经销商政策的有效传达，一直为日化行业称道，使立白在短短的14年中，从一个小作坊厂迅速跻身为国内继宝洁、联合利华后第三大日化企业。
不过，一位行业人士透露，立白给经销商的返点并不高，仅为2.5%，行业最多不超过4%，但多年来经销商却只代理立白的产品。
立白目前在全国各地拥有1000多名一级经销商，他们和立白签约，接受立白管理，这些一级经销商自行向下授权二、三级经销商。
许晓东表示，立白最初的经销商至今仍有90%为立白服务，最初这些经销商多是陈凯旋的亲戚朋友，多为夫妻店的经营者，他们主要负责华南地区的渠道。有90%的经销商为后来拓展，立白帮他们建立内部的管理机构，按照公司化方式进行管理，帮助他们以分公司的形式经营。
立白总裁助理许晓东表示，渠道是立白有别于宝洁、联合利华很重要的一个因素，后者在终端上做得很成功。立白所说的现代营销第二次战役，其实是要在终端上加大力度，而销售总公司总经理也就需要更年轻的接班人。
业内人士表示，立白聘请曾担任健力宝全国销售总经理的蒋兴洲，他提出的“第五季”等概念重塑健力宝品牌形象，并创下了健力宝当年销售额27亿元的记录，立白正是希望在终端上有所作为。
“但立白毕竟是家族式企业，很多东西难以抵挡原有势力的对抗，蒋兴洲很难融入立白的家族式管理文化中。”上述人士表示。
立白方面称，蒋兴洲离职属于个人原因，之后，立白销售公司总经理一职由原来的副总经理提拔上任。佘楚鸿升任立白集团副总裁，直接管理销售总公司销售部和市场部。尽管如此，但有人表示，新职位更似闲职。
一位业内人士认为，更换销售总经理并不影响其经营，立白始终按照老总陈凯旋的思路经营。
终端突围
日化业资深人士谷俊认为，对于本土日化企业而言，70－80亿元似乎是一个瓶颈。比如当年雕牌号称要做到年销售额100亿元，三分天下有其一，但在其销售额达到70-80亿之后，就开始停滞甚至下滑。
如今低调的立白不声不响也快做到80亿元。但立白近来和它的同行们面临的一个共同问题，石油大幅上涨带来衍生的日化产品成本上涨。许晓东表示，2008年的日化原材料和2006年相比，上涨幅度已超过100%，而洗涤用品更多的靠量销售，利润本身不高，所以面临很大的经营压力，但又不能转嫁给消费者，所以只能靠降低管理成本等手段来最大限度消化成本涨价难题。
与此同时，立白近几年一直以超过30%的速度稳步增长，2008年立白定下了100亿元的年销售额任务。
“在2007年销售额将近80亿元上，我们怎么突破，其中之一是要做终端，发展大终端是我们的必由之路。”许晓东表示，目前日化企业大部分是通过终端来进行销售的，中国农村人口多，接触大超市少，因此在终端上要进行改变，摸索符合国际潮流的市场营销模式。
据悉，立白销售总公司下面专门成立了直营部管理全国各大国际性、全国性的直营连锁卖场，同时动用各地经销商的力量强化卖场销售。
2007年，立白成为北京2008年奥运会洗涤用品供应商和北京2008年残奥会洗涤用品独家供应商，花费超过1亿元。许晓东表示，立白打算投入约2亿元，在全国开设5万多家奥运会专营店。
立白突围的另一种途径，即是资本扩张。希望通过收购来扩充产品线，向洗涤用品之外的牙膏、洗发以及化妆品等日化行业渗透。2003年，立白收购桂林汉高和租赁洛阳明花，2004年收购四平汉高，2005年收购湖南超威和天津蓝天，2006年收购江西超灵和上海高姿。
“只要市场上有适合我们产品线的品牌，又符合我们发展战略的，我们不排除会继续采取这种方式进行并购。”许晓东表示，立白计划在国内上市。
