小肥羊是一家成功的火锅餐饮连锁运营商。1999年,小肥羊在以牛羊大草原而闻名的内蒙古开设了第一家餐厅。自那时起,小肥羊迅速地以自营和特许加盟的方式将其餐厅网络扩展到2007年底的350家左右。20032005年间,小肥羊对其商业模式做了进一步拓展和改进,包括建立自己的汤底和羊肉生产加工设施,建立统一的特许加盟管理中心等。小肥羊的迅速扩张也离不开资本的贡献,小肥羊于2006年进行了一轮私募股权融资,又于2008年成功登录香港交易所公开上市。

　　那么,小肥羊如何做好特许连锁经营的?

　　小肥羊自2004年起运营自己的羊肉加工中心,到目前已在内蒙古拥有两个羊肉加工中心,每年产能10000吨。尽管还未达到最大产能,但已经能提供小肥羊餐厅网络所需要的45%的羊肉。除了羊肉加工中心外,小肥羊还于2003年建立了自己的汤底生产中心。

　　如前所述,羊肉和汤底是火锅餐厅最重要的两种原材料。通过控制原材料,小肥羊能对其餐厅中的食品质量有一定的控制力;而进一步,这种标准化的原材料控制对于小肥羊的火锅体验、品牌建设也很有帮助。

　　2005年以前,小肥羊主要通过第三方加盟代理商来发展和管理其特许加盟网络。这种模式使得小肥羊对其旗下餐厅的控制力显得很有限。此外,当时的特许费是每年一个固定的数额,这样的支付结构对特许加盟商的激励有些错位,可能使他们只关注短期收益而不注重更为重要和长期的品牌效应。2005年,小肥羊设立了自己的特许加盟管理中心,试图增强其特许经营店的表现。与之同步的是特许费结构的改变,逐渐将固定的特许费转变成同餐厅销售额呈正比的方式。

　　小肥羊在自营店和特许经营店之间的选择也是一个值得探讨的问题。从其IPO的招股说明书中可以看到,在随后两年内,小肥羊预计准备用募得资金的60%来开设150家自营店,并翻新50家自营店。相比之下,目前小肥羊有90家自营店和240家特许经营店。另外,预备用募得资金的10%寻找纵向整合和购买优秀特许餐厅的机会。这些表述说明小肥羊向更好经营自营店的战略转变。

　　一般说来,经营管理特许经营商的利润率要比直接经营直营餐厅要更高。但直营的餐厅对于连锁网络也有重要的作用,比如示范效应。

　　小肥羊更多选择直营店的原因可能是特许经营发展的不利,或者说直营店的模式更能达到盈利和品牌的要求。

　　但这样就带来新的问题。由于无法使用特许经营的模式,其横向扩张能力由于受资金的约束就较为有限。换句话说,小肥羊就不能以数量(更多的店面)取胜,而是需要以其品牌形象取胜。另一方面,一个可行的方案即是寻找新的商业模式。

       具体发张战略解析：      

       横向扩张：控制力是关键

　　标准化的消费体验之所以是成功连锁经营的必要条件的原因在于品牌效应。连锁店相对于独立店的优势就在于连锁经营店能让客人在进入连锁店消费前就能通过其品牌大致了解到其即将获得的消费体验,而独立店往往需要口口相传或亲身体验后才行。这种品牌效应因其巨大的影响力而具有很大的价值。因此,连锁经营必须尽力做到标准化的消费体验,以逐渐建立自己的品牌定位。

　　如果说标准化是成功连锁经营的必要条件,那其充分条件就是标准化的内容,也就是品牌的含义。在火锅餐厅中,汤底和羊肉是最影响客人饮食体验的两种原材料,也是火锅餐厅竞争的关键点所在。这是因为,汤底对所有放入锅中烹调的原材料的口味均有显著影响,而羊肉则是最适宜用火锅烹饪的肉类之一。

　　纵向扩张：全新的利润增长点

　　从纵向扩张的角度来讲,第一步是涉足火锅原材料的生产加工(包括羊肉加工、汤底生产)。相关的,还涉足到分发系统,如建立地区性的仓储和物流中心,运输火车队伍来负责这些原材料的分发。第一步涉及加工生产及分发系统可谓非常自然,如上所述,这样的纵向扩张有利于保证其产品质量、品牌形象以及对运营效率的控制。

　　第二步的纵向扩张显得更有意义。小肥羊利用其羊肉和汤底生产能力以及专门的食品研发中心开发家用火锅食品,包括羊肉、汤底和其他调味品。随后,以其分发网络为基点,涉足分销业务,将这些家用产品销售至中国及海外超市、卖场等零售商。此外,小肥羊也邀请第三方生产商以生产小肥羊产品,并将之分销。这一步扩张等于是开发了一个全新的盈利模式,形成了小肥羊新的利润增长点。

　　经过这两步纵向扩张,小肥羊的商业模式可归纳为以下四个步骤:原材料采购、生产加工、分发系统及终端销售(餐厅和分销)。从步骤上来说,两步扩张均有较强的目的性,而且一环扣一环。此外,纵向扩张也算是对横向扩张(餐厅经营)的一种补充。

　　以小肥羊目前的商业模式来看,成功的关键因素是交叉销售和品牌。小肥羊以两个平台(餐厅和家用火锅产品分销机构)来销售“一种特别的火锅饮食体验”,两者相辅相成,互相促进,达到较好的融合。同连锁经营一样,交叉销售的必备因素又是品牌。交叉销售的内容必须符合品牌形象才能达到良好的效果。