一、决战在战略，竞争在方向

　　1、战略定方向，为顾客创造价值

　　苏格兰格言说道：“对于一艘没有航标的船来说,任何方向的风都是逆风。”

　　大到一个城市，小到一个企业，都必须把“我是谁?”、“我现在在哪?”、“我将向何处去?”这几个方向性问题先搞透彻，这就是“魂”，也是“战略”;

　　“谋划 规划 计划”，谋定而后规划，谋是战略方向性问题，规划是战略执行问题。

　　如果把企业比作一列正在高速行驶的火车的话，“战略目标”是我们的终点站，“战略规划”就好比是我们的动力齿轮。 那么，我们的“火车头”是什么?

　　那个传动齿轮、带着长长的列车冲向终点的“火车头”又在哪儿?“火车头” 是一列火车的动力核心，是火车的心脏，更是火车的“战略之魂”。

　　到了成熟期，企业规模变大，管理上的教条主义会遮挡住富有突破性的眼光，失去锋芒的企业会努力维持现状。成熟期企业制定战略，既是企业长远发展的必要，更是防止企业维持现状、固步自封。

　　一位哲学家说：“只要方向对头，跨一步就够了，足够了。”成功的全部奥秘，在于跨出突破性的一步，紧接着就可以跨出第二步、第三步。制定战略、决胜战略，就是关键的第一步。

　　初级阶段和发展阶段，企业往往不需要战略，战术常常就是战略。成熟阶段，则不同了，寻找新的增长方向，寻找新的投资项目，保持企业持续向前的核心动力，等等，都需要企业把战略放在第一位。

　　企业要不断为顾客创造价值。创造价值神话，是企业的终极目标。而创造价值的方式有很多种，但在中国市场上，任何企业都需要价值创新。我认为，这是中国企业战略的一个重要选择方向之一。

　　竞争不是基准，一个公司应该在价值上追求领先，以主导市场的发展。价值创新者从来

　　不说，这是竞争对手正在做的，让我们予以还击。他们密切注意对手，但是从不把他们当作自己行为的基准，价值创新逻辑的出发点是，通过提供一个巨大的新价值飞跃而实现控制市场的雄心。

　　因为在中国，机会永远没有完结，即使在成熟阶段，企业仍然还有新的机会。此时，企业

　　如果仍然能保持一颗年轻的心，永远不满足，仍然追求价值创新，那么，企业就会永远在长大。

　　2、掌握核心技术，自己制定规则

　　中国企业大多不掌握核心技术，但是，中国企业要在国际化的大环境中基业常青，则必须掌握核心技术。这是中国企业的必然方向。

　　虽然现在不掌握，不代表未来也不能掌握;虽然现在做不到核心技术，但不代表掌握核心技术的雄心都不能有。

　　核心技术和核心竞争能力成为市场利器，谁拥有鹤立鸡群的能力，谁就可能取得市场的竞争优势。因为基本的营销招数，大部分的企业都已经用过了，甚至比你用得更熟练，也就意味着，常规的营销方法已经在成熟市场成为了必修动作，人人都会。而每个企业都应该拥有几套自己独创的“自选动作”，只有“自选动作”打好了，企业方才能够傲视群雄。

　　所以，在成熟市场，企业最大的任务是“创造”，是真正的“创新”，并不是模仿和跟进。这就是“机会壁垒”，真正的创新就是“壁垒”。

　　国家现在在提倡“创新”，将以前的“中国制造”改变为“中国创造”，正代表了随着国力和经济实力的增强，国家战略也发生了改变，由强调制造改为强调创新。创新其中有一条，就是要掌握核心技术。

　　海信的电视“中国芯”，中国另一科研企业的“IT之芯”，这些核心技术的突破，都代表了中国人同样可以掌握核心技术。关键在于，你现在是否有实力去建立研发基础，或者是你有没有重视要去掌握核心技术。

　　三流企业做事，二流企业做市场，一流企业做势。在21世纪，“势”从最高层面讲，就是掌握核心技术，就是自己制定游戏规则。

　　规则是立来破的。这是一个变革的时代，变革时代需要革命的心态。成熟阶段，成熟的国内企业遇到的对手，多半已经是跨国企业，在总体实力和规模上，国内企业肯定不如跨国企业。

　　与强手对阵，与高手下棋，明知不敌，也要敢于亮剑，“狭路相逢，勇者胜”。这个“勇”，就来自于你敢于挑战，跨国企业并不可怕，他们也有他们的弱点，我们只要抓住了他们的弱点，找到战胜他们的策略和方法，同样可以打败他们。

　　而其中一个重要方法就是“打破规则，自己制定规则”。你是圆的，我就是方的，你是方的，我就是扁的，你有实力和资本，我就在了解中国市场和消费者方面比你强。你要创新，我也创新，甚至我还要掌握核心技术，有了核心技术，规则就由我来制定。自己成为规则的制定者，那么，你就掌握了行业话语权，胜局即在掌握。

　　二、决战在利益共同体，竞争在集体

　　1、集体的力量最强大

　　在激烈竞争的商业环境里，竞争的对象不再是单一的个体，而是多个个体的总和。企业要在商业的各个领域建立伙伴关系联盟。总体大于部分之和，一加一大于三，企业要学会协作。

　　建立伙伴关系联盟和利益共同体有很多方式，在很多方面都可以与外部企业展开合作，以互补优势。在研发、开发产品、营销渠道、客户服务、产品和服务的多元化等各方面，都可以与外部企业进行合作。

　　三洋和海尔就进行了合作，三洋充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋的产品;海尔则与三洋合资成立在日本销售海尔产品的销售公司，并扩大三洋主要零部件向海尔的供应及技术协作。

　　除此之外，企业在成熟期，还必须进行上下游的利益共同体打造。要建立营销价值链和完善供应链。

　　企业在成熟阶段要展开深度分销，就必须与下游的经销商和终端建立利益共同体，企业与渠道成员进行利益共享、分工协作，企业在一级城市进行直营，经销商负责物流和市场维护;在二三级市场，企业可以部分直营加经销的方式，由经销商主要负责渠道的精耕细作，企业提供充足的市场支持和指导，其关键是要强调企业组织的保障和客户顾问的强化。这样，通过厂商双方的合作，进一步扩展渠道，细分渠道，精耕细作，提升销售，通过不断取得区域市场的第一，最终争取主导全国市场。

　　另外，企业还要加强整体价值链的构建，企业价值链的构建有两种方式，一种是针对创新型产品的灵敏反应型价值链，另一种是针对常规型产品的效率型价值链。同时，企业要做好价值链的管理。其各成员之间的合作关系必须利用利益去驱动和维持，这种方式的形成需要企业在充分考虑自身利益的基础上，通过谈判形成利益共享的合作关系，以契约的形式进行固化，并在合同中加以体现。

　　总之，企业要与精心选定的伙伴——客户、供应商、经销商和第三方物流公司组成的价值链具有特殊的竞争优势，因为价值链是建立在优化配置所有伙伴特殊能力的基础上。它是一个众人合力、可操作的系统智慧。

　　2、出售梦想和现实，而不只是现实

　　成熟阶段的的品牌竞争，是品牌美誉度的建立，美誉度比知名度更重要，因为这时候

　　品牌知名度已基本具备了，品牌所缺的只是美誉度。

　　因为人可以是理性的、明智的和深思熟虑的，但也可能是感性的、热情的、郁闷的、冲动的、喜怒无常的，需要不断寻求满足，从物质和精神层面。因此，消费者购买东西，既是他们所需要的东西，也是他们所梦想的东西，此时的品牌，是物质和精神的完美结合，是一个整体，不可分割。

　　你必须进一步刺激他们对这些东西的需求，用物质利益点为基本满足点，优异的功能通常只不过是出发点，而这时，核心的是要让他们幻想你的产品或服务所能给予的满足。这可能是时尚，也可能是令人兴奋的东西。请迎合他们的情感和回忆，附加价值将因梦想的满足而变得合理。就象可口可乐一直宣扬的“快乐”、耐克一直宣扬的“英雄”那样，既给消费者物质上的满足，又给他们精神上的满足吧!

　　渠道方面，渠道的数量与质量，此时都同样重要。企业既要不断细分渠道，要进入所有相关销售渠道，同时，更要注重对渠道的精耕细作，加强深度分销。

　　因此，可以这样讲，成熟阶段，品牌也罢，渠道也罢，都不是单一的卖点或数量的竞争，而是卖点与精神、数量与质量的集体竞争，我们也可以把它归纳成利益共同体吧，它们之间的关系不再是分割开来的，而是统一在一起的。

　　三、决战在机制，竞争在整体

　　两军对阵，士兵比的是勇气，将帅比的是谋略。成熟阶段，企业与企业之间的营销战，是一种营销消耗战，企业既要从外部争取市场主动权，更要从内部练内功。内外结合，整体作战，方是万全之策。

　　外部来讲，主要是营销要对路，初级阶段提升品牌知名度，建立全国性渠道;发展阶段扩张产品线，扩展渠道;成熟阶段建立品牌美誉度，深度分销。而最根本的，贯穿企业从初创到成熟的所有阶段的，肯定是创新。先走一步，比跟进更容易成功。

　　从内部来讲，企业也要不断练内功。初级阶段，发现机会比练内功更重要;发展阶段，企业要建立完善的管理机制;成熟阶段，企业更要练内功，企业文化建立至关重要。练内功也要先行一步，在企业外部市场提升之前，就必须先把内功练好，至少不能让练内功晚于练外功。

　　娃哈哈与乐百氏竞争了十年，乐百氏没有犯什么大错，而且在营销上，乐百氏可谓是充分发挥了自己的天才，但最终乐百氏败下阵来，原因就在于乐百氏在“内力修炼”上总是比娃哈哈慢了一步，最终是内力决定胜负。

　　娃哈哈十几年来经历了三次大的跨越。一是1991年“小鱼吃大鱼”，以校办工厂兼并了2200人的杭州罐头食品厂;二是1994年“西进北上”，兼并三峡库区三家特困企业，组建娃哈哈涪陵公司，此举使娃哈哈通过整合企业的生产链获得了巨大的规模效益和成本优势。相比之下，乐百氏的步伐明显慢了一拍，到97年才真正清醒过来，开始在上海、宁夏等地建生产基地。

　　1996年是真正的分水岭。娃哈哈与乐百氏十年商战决定胜负的转折点是由于资本的力量。两家企业创办时间只相差2年，整个90年代上半期，双方实力一直旗鼓相当，直到1996年，达能与娃哈哈合资，首期注入资金4500万美元，并不断追加。娃哈哈以雄厚的国际资本为支撑点，在市场份额中攻城掠地，几年之间销售迅速突破了60亿元。而乐百氏的年销售额却长期徘徊在10多亿元，差距开始越拉越大。直到最后败阵。

　　所以，我们可以这样讲，成熟阶段的竞争，已经远离了靠一个点子、一次运做就能成功的时代。企业的竞争现在比的是综合实力、综合战略优势。高手搏奕，并不在于一城一地的得失，一时的得失或许靠术，但最终的胜利，靠的是“道”。“道”就是战略，就是企业整体实力的竞争。

　　另外，到了成熟阶段，企业具备了较强的实力，企业还要主动寻找高手对阵，你确定的标杆越高，你可能就走得越高。主动去与高手下棋，向高手学习，在与高手的竞争中取得进步，高水平的正面竞争才有可能造就中国的超级品牌。

　　也就是说，成熟阶段的企业，在战略上，要先难后易，制定的战略和选择的竞争对手，都要往难处走，“取法乎上，得其中;取法乎中，得其下”，也即此理。当然，在战术上，我们还是要坚持先易后难，先找软的捏，先吃肉，后啃骨头，这是自我保护之道。