电信行业高投入高增长的发展模式已经过时。通过高效的流程管控、全面的IT支撑、有效的考核激励，切实提高人力资源投入产出效益和生产效能，是电信企业转型和精确管理战略部署的必然之选。我们通过对AB电信公司的调查发现，公司存在直线经理人员管控粗放、作业流程不尽合理、各环节人员配置效率不高等问题。在人员零增长和投入有限的情况下，如何充分发挥现有人员的潜力，调整人员结构、合理配置人力资源是企业转型中的当务之急。

　　AB电信公司面对庞大的用工队伍和日益高涨的增员需求，就必须要对现有人员的工作现状进行详细的盘点和分析，借助IT支撑手段，实施工时量化管理，才能找到有效的人力资源精确管控模式。

　　AB电信公司通过对不同的岗位进行梳理时发现：社区经理岗位的用工约占用工总量的20%，数量庞大；业务增长对人员数量的需求越来越大，供需矛盾突出；工作内容相对简单，流程容易梳理，工作容易量化；外出时间多，不易管控，管控的盲点大。社区经理成为了人力资源精确管理的焦点和难点。而且社区经理的工作有以下特点：

　　1、客户满意度不高。能否装机，何时装机由社区经理说了算，未能体现“以客户为中心”的服务理念，客户满意度不高，服务承诺无法兑现。

　　2、人员配置不合理。社区经理独立负责各自辖区，装移机人力配置区域固化，不同地区的装移机工作强度存在极大差距，装移机业务量大的区域，人力严重不足；而业务量少的区域则过于空闲。

　　3、投入产出效益不高。社区经理管控不到位，业务部门究竟要用多少人，谁也说不清，随着业务收入的增长，增员压力越来越大，导致人力资源投入产出效益不高。

　　4、生产效率偏低。配线、配号、交换、测量等相关环节对外线施工工单的有效性保障不力，配错资源，交换、测量施工延迟等现象比较普遍，导致外线反复退单，使社区经理耗费大量精力进行无效劳动。

　　因此AB电信公司选择了社区经理进行“工时池”精确管理，目的是为了优化社区经理作业流程，提升其工作效率。“工时池”是衡量员工或组织工作量大小的一种工具，它借助强大的IT支撑系统，通过工时量化管理，实现生产工作全过程的可视、可管、可控。一般将正常状态下最大的工作量对应的“工时池”满度定义为100%。如果实际“工时池”达到或超过100%，则实现了工作满负荷或超负荷。

　　“工时池”管理的理念包括：以客户为中心；减少流程控制点和不可控因素，减少无效劳动；充分利用有效时间，工作量饱满，发挥最大工作潜能；工时池量化奠定精确管理的科学基础；工作流程全过程实时管控。

　　AB电信公司对社区经理岗位的服务作业流程进行优化重组，紧扣约单、派单、回访等关键控制点，推出了“提前预约、按需上门”的服务方式，以工时量化管理为核心，以IT系统、组织架构调整为支撑，以流程管控为保障，建立起社区经理“工时池”管理模型，实现了可测、可控、可量化的生产作业高效管控，快速响应市场，及时满足客户需求，提高了管理效能，使各级管理人员做到心中有数，一切尽在掌控中。

　　首先通过工作分析进行流程优化。从开展社区经理工作量写实，针对社区经理工作现状及存在的问题，以工作量写实为切入点，进行分析诊断。明确社区经理装、维、营等工作的定额标准，全面、客观、细致地了解社区经理的工作内容，全面梳理和重新审视社区经理的工作流程，流程优化的核心是减少控制点和不可控因素，减少无效劳动。对社区经理的作业流程进行优化，如装移机的流程优化，原先流程中社区经理自行预约客户，控制点太多，而且各环节把关不严，退单较多，最后竣工无回访，未体现以客户为中心的服务理念。对装移机流程进行优化后，实现了集中预约，减少控制点，统一客户界面，实施集中回访，确保服务质量，同时在各环节严格把关，确保有效工单。

　　其次，建立工作内容标准。工作内容标准化是一个通过对生产作业流程横、纵向环节分析、比较和归类，从而将复杂劳动分解成标准化简单劳动的过程。标准化旨在为建立各工作单元科学合理的生产力标准奠定基础。如把社区经理的工作分为装移机工作、维护工作和营销工作，把各项工作再进行细化，确定工作内容标准。

　　第三步，建立生产力标准。利用社区经理工作量的历史数据，以及对社区经理的外勤作业进行工作量写实调查的数据，使每项工作按“耗时”量化为同一单位，分析社区经理工作量，确定“装、营、维”工作耗时比例。考虑到流程优化后，无效劳动减少，工作效率提升，需对写实得出的标准进行适当提升，确定先进合理的生产力标准。

　　第四步，建立“工时池”管理IT支撑系统，对优化后的社区经理作业流程进行固化集成。并把各个层级的实际工作完成情况以工时池反应出来。AB电信公司以量化管理为核心、以信息化手段为支撑，实现各项工作的标准化、数量化、流程化。

　　这样，通过各个层级的“工时池”，各级管理人员可以直观了解各个层级的工作安排、工作负荷，更能根据工时视图确定应否进行必要的管理干预，来均衡各班组、支局的工作量。例如，“工时池”满度超过100%的时候，采取的管理对策可能是：团队建设、激发员工士气；人力资源调配、合理分担工作负荷；强化现场组织、提升工作效率。“工时池”满度低于100%但在75%以上时，采取的管理对策就可能就是：适当增加社区经理清违规、追欠和客户关怀等定向主动营销工单；组织经验交流、开展社区经理培训等等。

　　作业流程的有效管控离不开绩效考核的精确支撑，通过“工时池”统一开放的管理平台，对社区经理进行公平考核，实时激励，充分调动他们的生产积极性。

　　AB电信公司通过对社区经理采取“工时池”管理，规范了社区经理的行为，优化了劳动组织，社区经理人员配置日趋合理，工作量相对均衡，解决了社区经理之间以及各支局之间忙闲不均的问题。同时流程优化使工作简化透明，各级人员工作目标统一，责任明晰，上下环节紧密配合。而且能够实时掌控社区经理工作量，提升了社区经理的工时利用率。社区经理用工总量也得到了有效的压缩。

　　北大纵横是国内本土管理咨询业的先行者和领导者。公司创始人王璞先生等50位合伙人领导数百名由名校MBA和大中企业高层管理者组成的精英咨询团队，为中国各级政府和大中企业提供区域经济、战略、人力资源、市场营销等解决方案。作为中国知识服务业的一面旗帜，北大纵横把《成为中国企业的成长与变革的一种重要推动力量》作为自己的使命,公司愿景是《做中国最受尊重的大型咨询企业》。公司曾荣获2002年度中关村最具发展潜力企业最佳团队奖、由中国企业家杂志组织评选的中国21家最具成长性企业、中国企业文化建设先进集体奖、首届中国管理学院院长奖等多项荣誉。