三株公司不是被常德的官司拖垮的，而是它的内部管理不规范，尤其是组织不规范，使之把它捡得的一个金娃娃又玩丢了。
三株兴是奇迹，败亦是奇迹
三株曾是中国民营企业的一个奇迹。 1994 年，三株实业有限公司成立，同时推出三株口服液保健产品。当年，销售额达到 1.25 亿元， 1996 年销售收入达到 80 亿元。在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市都注册了三株子公司，子公司达到 600 多个。在县、乡、镇有 2000 多个办事处，各级行销人员总共超过 15 万人。 1997 年销售收入下滑了 10 亿元，原计划 300 亿元仅实现 70 亿元。 1998 年市场开始瘫痪， 1999 年，两百多个子公司和 2000 多个办事处全部关门。 2000 年三株企业网站关闭，三株几乎是从业界消失了。
三株由生到盛，仅仅用了两年的时间，由盛到衰却不到两年的时间。三株人自己认为，三株之所以由盛一下走向几乎消亡，是让湖南常德汉寿县的一场官司给拖垮了。
1996 年 6 月 3 日 ，湖南常德汉寿县 77 岁的退休老船工陈伯顺，因患老年性尿频，已被医院大夫“判死刑”出院。在三株广告诱导下，花 428 元买回 10 瓶三株口服液。喝到第 8 瓶时，于 6 月 23 日 病情恶化，于 9 月 3 日 死亡。陈老汉死后，其家人把三株告上了法庭。
此案发生时，正是三株口服液红遍全中国之时。与许多与三株有关的诉讼案件一样，开始并没有演变成全国性的新闻事件。案件审理，一拖再拖，几乎是不了了之了。但自始至此，也没有人把这个事当回事，也没有人去认真处理平息这个事。此时的三株，财大气粗，并没有把这个事当作企业发展中的什么大事。可到了 1997 年底，案件发生急转变化。 1998 年 3 月 31 号，常德中级人民法院做出一审判决，三株败诉，并要求向死者家属赔偿 29.8 万元。
这时的三株已辉煌不在了，才投入精力应对官司，并最终在二审获胜。他们只重视官司，没有想到比官司本身还可怕的事已等在门口。一审判决后，当即有二十多家媒体进行了报道，标题均为“八瓶三株口服液，渴死一条老汉”。这条有广泛影响的爆炸性新闻，将已露败迹的三株推向了深渊，使月销售收入从数亿元，一下降到几百万元。工厂只得全部停产，工人只能放长假回家。
三株公司作为在全国有盛大影响，并且名声赫赫的企业集团，一场赢了的官司把它拖垮了，简直是不可思义。其实真正原因不是官司本身，而是其企业内部管理混乱，组织架构和运行不规范，企业系统的众多子系统的目标功能作用不能正常发挥。常德的官司发生后，三株公司没有人对危机事件负责。尽管后来案件的二审，三株胜诉了，但此事已经过去将近三年时间，已经造成全面的市场信誉崩溃，到了造成的恶果已无法挽回的地步。
三株不衰也会是奇迹
为什么三株衰微得如此匆匆？从三株的组织架构和运行上就可发现端倪。三株的组织架构和运行存在五个致命的缺陷：
   “集团军式”的集权管理，企业系统功能分配上下严重失衡。各子公司不是一个独立核算的公司，只是一个代理执行总部战略意图的促销单位。市场范围由总部划定，产品由总部统一调拨运输，价格由总部敲定，甚至签订合同和货款回笼都由总部包揽，子公司实际上只是负责与新闻媒介联系登广告，或者把宣传品送到客户手里，实施一些促销活动，把产品卖出去。各级财务人员的工资由总部财务中心统一发放。对子公司是“填鸭式”的管理，各公司只能被动接受命令，无法根据市场实际，发挥自己的主观能动性和创造性。这种管理模式，在 1996 年已暴露出严重的不适应， 1997 年初，他们开始放权。但一放就乱，没有完善的组织规范，许多子公司不会用权，或者滥用权力，这又导致一些新的更严重问题的发生。

   组织系统目标功能作用不清，单位、部门自成体系。三株总公司的组织架构，实行的是中央集权管理体制，企业建立了高度统一的指挥体制。吴炳新称之为六统一，“思想统一，组织统一、政策统一、企划统一、行动统一、管理统一”。为了使这种集权体制具体化，又引进了日本企业的“贩卖、人事、总部、制造”四个中心的架构，成立了制造中心、营销中心、财务中心、组织人事中心。集团四个中心，各自独立成为一个体系。各中心之间，画地为牢，互成壁垒，一个个都成了割据分立的诸侯王国。人员各自扩充，职能各自增添，以与其它中心争权夺利。单位、部门之间拉山头，闹独立。单位、部门不是从企业整体利益出发，而是从小集团和个人利益出发。单位、部门负责人利用职权，打击异己，拉帮结派，培植个人势力。对上面的决策，符合自己小团体利益和个人利益的就贯彻；不符合的，听而不闻，视而不见。

   组织层次过多，运行效率低下。从集团总裁到基层员工，总共有 18 个层次。过多的等级造成严重的官僚主义，上令难以下达，下情难以上传。市场信息不灵，上下沟通渠道不畅。总部对下属公司无法进行有效控制，对外部环境变化反应迟缓。在组织架构和运行上实行军事化控制：上有市场前线总指挥委员会，其功能相当于国家军委。中有各省市场前线指挥部，相当于前敌委。在总部还设立有政治工作部，各省设政治委员，子公司派党代表，任职人员主要是从部队营级以上的转业干部中选聘的。下有基层作战单位，基层网点执行经理为连长。但这种军事化的管理也无法给三株带来效率，吴炳新亲自批示的报告，并且电告副总裁速办，结果在中间被卡住，理由是手续不全，延误时间十多天，导致良机丧失。

   单位、部门和岗位角色职责不清。在公司总部，组织体系大的套小的，重重叠叠。集团下面，大公司又套小公司，业务总部控制，层层叠叠的多级公司，都是跑广告、作广告，发发货，职能雷同。中间层次的公司纯粹变成了行政衙门，业务由下面作，钱交由他们花。管理人员整天坐在办公室发号施令，很少去直接管辖的下级市场，甚至办事处在什么地方都不知道。有一个子公司经理，手下一个办事处主任，上岗 4 个月，他还不认识。尤其是一些中间层次的管理人员，晚上逛歌舞厅，进夜总会，白天睡大觉。放权以后，没有明晰的责任限制，总部对下面控制减弱，问题进一步加剧，责任没人负，工作没人干。有个子公司经理公开说，“子公司经理就是比办事处主任懒，办事处主任就是比业务主办懒。”

   干部终身制，能上不能下。三株自己的员工也讲，“我们不是国有企业，但比国有企业还国有企业。有些干部低能，在一个单位混不下去了，再换个一个单位照样当官。”

    组织架构和运行不规范的问题，也不只是像三株这样的公司存在，国内众多企业都存在，只是在程度轻重上有别罢了。从这个意义上讲，通过一定的科学方法，规范企业的组织架构和运行，相对企业而言，也就直接是关乎企业兴衰存亡的大事。