为什么营销人员最不稳定?因为你从一开始就看错人了。

　　误判1：印象好就是实力好

　　有些人几乎是跳槽专业户，每次落脚长则一年半载，短则两三个月。他们是工作时间上的短命鬼，却总是应聘的幸运神，参加面试总能过关斩将，拿下面试官的本领远高于拿下客户。

　　我就认识这样一个蒙人高手。此人仪表堂堂，穿着讲究，说话口若悬河，滔滔不绝，给人的初次印象都很好。

　　他在每个企业待过的时间从未超过半年，却能很快找到新东家，坐上营销高管职位。每次开会，他都不忘站在会议主题条幅下的主宾席位上照张照片，与各要员名人合影留念，请纸媒采访，留下证明其经历的图片与文字。

　　每与用人单位见面，怀抱一摞厚重的证明其经历的报纸、杂志、图片，工作经历加减乘除，再加上不错的外在形象和如簧巧舌，让用人单位暗自窃喜：此公就是我们苦苦寻觅的千里马啊!

　　可其实际能力如何呢?思路天马行空，做事心猿意马，严重脱离实际，把营销队伍与业务搞得一团糟，最终走自己的路，烂摊子让别人去收拾。

　　一些老板和高管自我意识很强，认为自己老练毒辣，火眼金睛，喜欢以貌取人，讲究机缘巧合，一见钟情，完全凭感觉来判断。这样甄别人才，常会种下苦果，也让高级跳槽专业户们频频得手。

　　找营销人才，特别是营销高管，仅凭印象显然不行。言多必失，沟通越深入，露出的破绽就越多。多次就工作性质与工作经历深入沟通，才不会被表象所蒙蔽。

　　误判2：能言善辩即沟通能力强

　　能言善辩就是沟通能力强?这种判断非常武断。

　　在公共场合出口成章，舌战群儒，这种人是演讲天才，但不一定是沟通高手。喜欢激辩的人在性格上非常强势，对营销沟通反而是缺点。

　　没有客户喜欢巧言簧舌，动不动就来一番舌战的营销人员。台湾著名学者李敖、反伪科学斗士司马南要是做营销，业绩肯定很糟糕。忘记了吗?沟通的第一要义是倾听。

　　沟通的层面各有不同，所需要的沟通能力也不同。

　　一线销售人员与客户交流时非常老道，面对摄像头，可能就会张口结舌;而营销高管还负责与公众沟通，面对媒体要能侃侃而谈，对答如流。

　　有些企业在招聘营销人员时，采取多堂会审或集体面试，人为制造紧张氛围，认为这时的言谈举止就能显现出沟通能力。殊不知，一些天生夸夸其谈、但无实际能力的人能脱颖而出，而最能与客户沟通的营销人才却名落孙山。

　　误判3：养眼的工作经历就是能力的表现

　　“我在宝洁干过。”中小型企业看到这样的简历，以为捡到了宝贝，高薪留用。然而在实际工作中，这些人原来的长项在你这里却成了短板，甚至成了短命鬼，很快走人。

　　成熟企业具备了完善的管理链条，健全的市场体系和运作服务流程。这些企业的运作流程好比是一套国际一流生产线，其中某段或某个先进设备放到你的国内二流生产车间里，只能是一堆好看的摆设。即使你也建立起一样规范的体系，依你的现状，根本不能得到贯彻与执行。

　　有的企业具备很强的资本背景，打仗靠的是飞机、导弹、航母等现代化武器，请他们的营销人过来，只发几门小山炮、几条全自动步枪，就想让他打赢现代战争，可能吗?犹如巴顿将军指挥八路军的麻雀战、破袭战，无疑是死路一条。

　　而有的知名企业的实际管理水平可能还远不如你的企业，头顶光环不过是昙花一现，说不定哪天就轰然倒地，他的员工你敢要吗?

　　误判4：内部培养的好用

　　国内某知名保健品企业的老板曾经说：我们从来都不用“空降兵”，干部都是从内部培养起来的，这样的干部用着放心!

　　但是，最近该公司上马的一个新品进入了营销模式死角，终端严重缺乏销售力，面临资金链断裂的僵局。

　　该企业一直运用传统保健品运作模式，手段陈旧。老模式很长时间都顺风顺水，员工的思维固化，严重缺乏创新意识。为了在新产品运作上找到新的感觉，公司特地请来专业的培训公司进行集训，意在将新的营销模式植入到员工的心智中，结果却差强人意，市场的表现是最好的检验。

　　再贴近市场的运作模式都要靠人来执行。而没有“鲶鱼效应”的团队缺乏活力，一潭死水，与老国企的人事管理并无二致。队伍的相对稳定没有错，错在超稳定。企业必须要建立营销人才竞争机制，不断注入新鲜血液，引进新的思想，淘汰掉不符合发展的老人。内部培养是放心，但在市场上不一定好使。

　　误判5：专业人做专业事

　　大部分企业在对选才上设置行业要求，如：在××行业×年以上经验，对××行业有很高的认知度，熟悉××市场运作流程。

　　这种观念过于迷信行业深度与专业神秘，认为隔行如隔山，深挖了一道难以逾越的人才鸿沟。

　　一些特定的、专业度要求非常强的行业，确实需要很强的专业知识与行业经验，但营销工作大多没有太大的技术含量和深奥的行业操作知识壁垒。营销无界限，特别是已经上升到一定层面高度的营销高管，对营销的理解与认识已经远远超出了某个领域或专业，面对新的行业，可以很快融会贯通，迅速进入角色。

　　当然，也不是完全不考虑行业要求。行业的专业度、市场纵深度、管理深度，都是用人衡量尺度。难以转型跨越的有这几种类型：工业品转向消费品，外贸与内销相互转型，耐用消费品转向快速消费品，直销转向网络化营销，经营粗放型转向集约型。

　　而快速消费品营销转向耐用品等网络粗放型的领域要相对简单，从难到易，深入浅出，由繁至简，自然容易转型，跨界的“空降兵”或许会带来全新的营销思路。

　　误判6：相应的职务要有对称的年龄

　　营销工作确实需要从业人员有充沛的体力、饱满的热情、活跃的思维、锐意进取的意识、丰富的经验和高度的敬业精神。因此，一些企业就提出了年龄要求，认为匹配的年龄才能具备上述潜质。于是，营销副总、总监职务35-45岁，分公司经理28-35岁，主管级23-28岁，业务代表25岁以下，条条框框出来了。

　　以年龄来定位的用人意识，主要来自世俗的观念。通常来讲，成熟的年龄给人以处事老道、安全稳重、经验丰富、老骥伏枥与老奸巨猾、老气横秋、思维僵化、老大不中用两种截然不同的感觉，于是年龄大的营销人要么成功，要么成仁;而年轻的则给人以朝气蓬勃、年轻有为、后生可畏与年轻气盛、资历浅薄、嘴上没毛办事不牢两个极端，于是年轻人要么高处不胜寒，要么有能力也只能无奈地待在基层锻炼，消磨岁月。

　　市场一线的销售主管、终端代表、终端促销员，年轻的未必有年长的勤奋、敬业、专业;做营销管理的，年长的可能不比年轻的管理能力强，处理事情老道，看问题更具前瞻与敏锐。企业要结合不同的营销岗位性质、不同人员的不同素质，合理、有效地匹配人力资源。