本案例只是用来作为课堂讨论的材料，出于保密起见，隐去了某些名字和其他一些可识别的信息资料。
位于广东省某市的兴发电讯设备有限公司最近招聘了一位宫厂长。宫厂长进厂后发现该企业管理制度混乱，于是大力推行改革。但发现改革受到绝大多数人的集体抵制。然而在召集员工沟通时，大家都唯唯诺诺或者是拒不做声，发匿名调查问卷也没有人回答。两个月后，即2000年元旦后上班的第一天，总经理以不称职为由辞退了宫厂长。重新招聘了一位黎厂长，要求黎厂长解决此事。
一、兴发电讯设备有限公司
兴发电讯设备有限公司创立于1997年，前身是一家电子线路板加工的厂家，现主要从事普通固定电话机的开发、设计、制造以及销售。公司有员工400多人，其中工程技术人员、管理人员50多人，该厂是劳动密集型企业，所以大部分员工的文化水平不高，多数是小学到初中文化，技术人员、管理人员中的大专文化以上的员工也才不到10人。厂房建筑面积3200平方米左右。该公司原来属于电风扇线路板加工行业，主要为某大型家用电器制造商加工风扇线路板，其后，因为家用电器制造商的一个亲戚投资了一个线路板加工厂。于是，该厂的订单就很少了。为改善经营状况，该厂老板决定转行生产电话机。1998年，正式投资了电话机生产线及相应的开发检测设备，并重新招聘了开发部部长、品质部部长、生产部部长。
（1）公司组织架构
该公司是一个典型的家族企业，总经理是老板，经理是老板的哥哥，负责销售部的是老板的朋友，负责财务部的是经理的太太。其他部门也有一些人是老板的亲戚或朋友。该公司没有现成的公司层面的组织架构图，但根据公司的实际管理流程可以得到以下的组织架构图(略)。
（2）各部门职能划分下：
总经理：负责整个公司的经营管理，并直接领导财务部，销售部和开发部；
经理：负责除销售部、财务部以外的各部门的管理；
生产厂长：负责生产、制造、采购、人事行政等事务，但不负责开发部的管理；
开发部：产品开发，售后技术支持，技术培训，技术指导，分供方定点
质保部：产品质量检验、进货检验
工程部：工装夹具制作、产品维修、小批量退货的返修
生产部：产品生产
采购部：原材料采购
人事行政部：人事招聘、工资报表、食堂后勤以及其他
财务部：工资发放、货款的收支
销售部：产品销售
（3）产品销售情况
转产后，电话机产品主要以内销为主，主要通过各地的电讯设备分销商代理销售。该公司的电话机在东北三省的销量最好，据不完全统计，在东北三省的固定电话机市场占有率排名在前5位。固定电话机生产在20世纪末已经属于微利行业，1999年，该公司实现销售收入超过2000万元，但利润不到200万元。
二、事情经过
（1）起因
1999年9月，老板另外新开了一家建筑材料厂，老板的哥哥（也就是经理）不得不花大量的精力用在新开的建筑材料厂，因此这个电讯设备厂的管理就有些显得力不从心。于是招聘了一位生产厂长，即前文所述的宫厂长，宫厂长负责生产、制造、采购、人事行政等事务，但不负责开发部的管理。
宫厂长原是某大型制造公司的企划部经理，有多年的企业管理工作经验。进厂之后，仔细研究了该公司的各种规章制度以及工作流程，发现企业管理方式严重混乱。主要表现在以下几个方面：
1、组织架构安排不合理
开发部和其他部门的管理流程不同，直属总经理和经理管理，其工作绩效单独由总经理或经理考核，而总经理和经理经常不在厂内，开发部的工作绩效基本处于无人考核的状况；销售部直属总经理管辖，与公司其他部门基本没有什么直接沟通，多数通过总经理的指令来间接传达；
2、部分部门职能过于清闲，而另外的部分部门职能过重
工程部负责维修和夹具制作和小批量退货的返修，但维修组的人员编制在品质部，夹具的设计职能又在开发部，等于工程部实际上没什么岗位职责；品质部负责产品检验，但检验制度程序又由开发部制定；最终开发部的职能过于繁重，负责产品开发的同时又负责售后支持，并且还要对供应商考核，维修组的技术指导也是其责任；
3、职能划分错位
工程部负责产品维修但维修组的编制又放在品质部里；品质部负责进货检验，但供应商的定点及考核权力又在开发部；品质部负责产品检验流程由开发部制订，品质部只负责修订；工装夹具的设计和制作不在同一个部门，导致夹具设计速度缓慢；此外，由于该厂是一个典型的家族企业。老板的老婆虽然没有任何职务，但常常在公司发号施令，并常发生与经理意见相左的情况，使得内部管理更是无所适从。
这些管理上的混乱大大降低了公司的效率。
（2）改革
宫厂长新官上任三把火，上任刚满一个月，就开始了组织改革。宫厂长的改革不可不谓雷厉风行。宫厂长的打算是第一步开展组织架构及职能的改革以及企业文化的推行，让员工熟悉现代企业的管理制度。在第一步改革有成效之后，开展管理流程的改革，淡化家族作用，逐步摆脱家族制的管理方式。
改革方案主要内容如下：
在组织架构方面，将开发部纳入生产管理体系，统归生产厂长管辖，将维修组岗位编制划归工程部。在部门职能方面，对各个部门的管理职能重新设计，主要是重新规划了开发部、工程部和质保部的职能；改革后的这三个部门职能：开发部：新产品开发管理体系。包括制度的建设、新产品开发、分供方新开点（不负责分供方考核）、技术培训等。工程部：新产品生产技术支持以及售后技术支持体系。包括制度的建设、维修组管理、维修技术指导、售后服务支持、工装夹具设计制作等。质保部：质量保证体系。包括制度的建设、产品检验、进货检验、分供方考核等。在企业文化方面，建立企业文化体系，形成自己独特的企业文化，以促进企业的长远发展。首先拟开展马斯洛的需求层理理论培训，以培训员工对自己需求的了解。其次，企业忠诚度培训，加强员工对企业的感恩。再次，开展管理层执行力的培训。最后，还拟开展其他各种管理知识的培训。
上面只是阐述了其主要的内容，实际操作的管理方案内容较为详细。该方案由宫厂长亲自组织人员编制，完成后直接递交总经理。10月初，在得到总经理的批准后。宫厂长正式开始实施改革方案。
1999年10月，宫厂长召集开发部、工程部、质保部、生产部、人事行政部以及采购部的相关人员开会，正式宣布了改革方案。始料未及的是，改革方案几乎受到所有部门的一致反对，特别是改革影响最大的开发部、工程部和质保部。工程部、质保部都抱怨这样改革变化太大，无法管理属下。采购部则说习惯了和开发部沟通进行供应商定点事宜，现在换部门了，都不知道该找谁了。抗议最强烈的是开发部，改革方案宣布没多久，就以开发事务繁忙为由，未及会议完毕就先行退场。
会议最后不欢而散，宫厂长无奈，致电总经理，要求严惩自行退场的开发部，以杀鸡儆猴。但总经理委婉的要求宫厂长先行了解员工抵制的原因，再考虑处罚不迟。
（3）改革失败
宫厂长于是再次召集了相关部门，请各部门提出对改革的意见。然而，在宣布改革前，还与宫厂长吹牛聊天的那些部门人员，现在都是默默喝茶抽烟或者是说些不着边际的话，会议又一次不欢而散。宫厂长没办法，想起了用匿名问卷的方式，于是把改革方案重新规划了一下，变成了问卷的方式，要求各部门匿名填写。但发出了150份调查问卷，交回来的只有50份不到。而且交上来的也都是随便说几句不相关的话。宫厂长很困惑，不知如何是好。两个月后，2000年元旦后上班的第一天，总经理便以不称职为由辞退了宫厂长。重新招聘了一位黎厂长，要求黎厂长解决此事。
三、案例分析：
1、谁犯了错误：
肯定是宫厂长。宫厂长缺乏领导的个人能力，只会利用职位职权来实施强权管理。这些改革方案的产生，可能是因为他来自大制造企业，生搬硬套了原来公司的管理制度来进行改革。
首先，作为新进厂的厂长，事先没有完全了解公司情况以及为什么会产生这样的管理现状，只是简单地依照原管理制度的问题来强制改革，自然难于得到支持。其次，改革方案没有和相关部门沟通，直接呈报总经理审批，然后利用总经理审批的“尚方宝剑”来强制推行，难于得到员工心理上的支持。再次，培训对象与培训内容不相称。该厂是劳动密集型的企业，员工文化水平普遍偏低，生搬硬套马斯洛的需求层理理论等这些管理理论不可能得到认同。另外，宫厂长无形中利用改革提高了自己的权力范围，比如把开发部划归自己管理，开发部自然极为反对。最后，在第一次会议不欢而散的情况下，宫厂长没有从自己的角度找原因，反而要求总经理给自己处罚开发部的权力，没有得到总经理支持的同时，也使得他彻底失去了与其他部门沟通的机会。
2、怎么做：
宫厂长已经失去了改革的机会，同时也给新任的黎厂长一个很大的难题，就是了解员工对改革反对的主要原因以及如何改进。但是前提是要与这些部门沟通。因为有先前的误会存在，再采用会议沟通和匿名问卷沟通已经可能性不大。同时，有可能各部门达到了某种默契，即联合起来抵制改革，单个私下直接的沟通也不一定有效。
了解基本情况后，黎厂长采取了几点措施：
（1）召集相关部门开会，宣布经与总经理协商，改革暂缓执行，待时机成熟再行实施。以缓解与各部门之间矛盾。
（2）黎厂长全力以赴抓年底旺季来临的生产，在与相关部门接触的时候也只字不提改革的事情。
（3）利用年底生产旺季来临需要招工的时机，让几个要好的朋友应聘进厂，并分别安排到抵制改革最强烈的开发部、工程部和质保部。为保密起见，黎厂长从头至尾没有参与这几个人进厂的招聘过程。
