多品牌战略非对称品牌战略培训非对称品牌战略培训，帮助学员了解品牌管理与品牌构架的思维逻辑，学习低成本打造品牌的互联网思维，建立以小博大创建品牌的非对称整体思维，如何让老品牌保持活力及...[详细]品牌战略与营销创意品牌战略与营销创意培训，主要内容有新市场情势的品牌战略规划，产品品牌新概念，品牌市场布局与立体渠道战略，移动互联网环境的品牌传播，新世代的品牌整合营销等，...[详细]在消费品领域运用得比较普遍，如可口可乐、联合利华、通用汽车等，都有少则几个，多则数百个品牌在运作。实施多品牌战略非对称品牌战略培训非对称品牌战略培训，帮助学员了解品牌管理与品牌构架的思维逻辑，学习低成本打造品牌的互联网思维，建立以小博大创建品牌的非对称整体思维，如何让老品牌保持活力及...[详细]品牌战略与营销创意品牌战略与营销创意培训，主要内容有新市场情势的品牌战略规划，产品品牌新概念，品牌市场布局与立体渠道战略，移动互联网环境的品牌传播，新世代的品牌整合营销等，...[详细]的目的，是为了向不同的细分市场提供差异化的产品和服务，以便尽可能地覆盖各个市场，最大化地获取利润。可是在消费品领域盛行的多品牌战略，放在工业品工业品营销实战运用七步分析法工业品营销实战运用七步分析法培训，内容有明确规范化的业务流程体系，明确业务流程体系的里程碑，明确里程碑的工作任务清单，完成工作任务清单的日常活动，每一个日...[详细]工业品营销深度接触的十三刀工业品营销深度接触的十三刀培训，内容主要有深度接触的工作任务清单，深度接触的常用方法、策略、话术，深度接触常用工具及表单，深度接触对销售人员的职业能力要求...[详细]工业品营销顾问式引导技术与价值营销工业品营销顾问式引导技术与价值营销培训，主要内容有如何建立客户的信任度，客户购买动机及竞争优势的建立，成功运用4P的五个关键，4P销售的操作模式（三）：挖掘痛...[详细]工业品营销高层公关与价格谈判工业品营销高层公关与价格谈判培训，主要内容有建立高层采购标准，发展与提升高层关系，高层销售的获取承诺，学习应对关键人拖延成交的方法，分类客户的价格危机，各...[详细]领域，情形就大不同了。
与消费品领域相比，工业品企业实施多品牌战略的情况要少得多，从国外的GE、SIEMENS、ABB，到国内的三一重工、徐工集团、华为、上海电气等，均以单一品牌进行运作。特别是GE，更是将单一品牌做到了极致，凡是被GE收购的业务或公司，都要摘掉原来的牌子使用GE的品牌。它们或变为GE的事业部，或被整编进GE的业务板块中。GE从诞生到现在，经历了许多次收购，但始终在不折不扣地执行单一品牌战略，这确实是很难做到的。
对大多数工业品企业而言，实行单一品牌战略往往是最有效的。
第一，公司品牌是工业品企业最重要的品牌资产。将公司品牌作为产品品牌，可将公司品牌资产嫁接到产品品牌上，迅速建立客户信任，以最小的投入进入新的业务领域。对工业品行业而言，企业与客户彼此依赖，形成了互相渗透、共同发展的合作关系。客户对产品的信任，往往是建立在对企业和整个组织信任的基础上，这一点与消费品行业存在很大区别。对于很多消费品，消费者只关心产品品牌，对公司品牌不会给予太多关注。比如，许多消费者并不知道奥妙洗衣粉是联合利华公司的产品品牌。正因为如此，工业品企业在做产品线扩展或业务延伸时，往往选择把公司品牌作为产品品牌或业务板块品牌，自然而然地形成了单一品牌的格局。
第二，消费品企业可以向不同的细分市场提供差异化产品，以满足不同细分市场的独特利益需求来进行品牌定位。例如，通用汽车旗下有面向高端成功人士的凯迪拉克品牌，有面向中端商务精英的别克品牌，也有面向新锐白领的雪佛兰品牌。在保证汽车基本功能的前提下，根据这三种不同细分市场的特点，相应地以这三种差异化的品牌去满足，而工业品企业则很难做到这一点。工业品企业往往针对不同行业提供同一品牌下不同规格和技术指标的产品，而不会以不同的品牌来对应不同的行业用户。同一品类的工业品，其差异主要体现在产品本身的技术、性能指标和客户特殊要求上，但这些要素在大多数情况下不能成为市场细分的指标和理由。
比如，不锈钢管的差异主要体现在工艺制造过程和技术指标上，用户更容易接受在同一品牌下不同型号和技术指标的识别方式，而不大接受用不同的品牌来进行区别的做法。还有很重要的一点，同一品类的工业品很难通过情感利益的诉求与目标客户建立情感共鸣的方式来进行区隔。在客户眼里所有的不锈钢管其外在形态和内在表现都是类似的，很难通过情感利益进行区隔，因此对不锈钢管产品而言，采用多品牌战略就十分困难。而消费品却很容易做到这一点，买丰田旗下雷克萨斯的车主与买凯美瑞的车主明显在品牌带给他们的情感利益上存在差别，这是他们选择该品牌的重要因素。
许多国内工业品企业在发展过程中，会不自觉地形成单一品牌的状况，这无疑是可喜的。但也有一些企业，在发展过程中对品牌缺乏战略规划，禁不住市场诱惑，草率地创建新品牌，形成多品牌局面。此外还有一些企业经过并购和重组后，没有重新梳理和定位品牌，也形成了多品牌发展的格局，这些都对企业的长期发展产生了阻碍作用。
A集团是一家阀门制造企业，实行多品牌策略。A集团拥有两家生产阀门的独立子公司——公司B和公司C，分别对应品牌B和品牌C。这两家公司分别拥有自己的销售团队和经销渠道，但共用同一个生产平台。A集团当时成立这两家公司的目的是，企图针对不同的区域市场进行覆盖，以尽可能大地抢占市场份额，实现集团利益的最大化。
但经过几年的运营，A集团的多品牌战略被证明是失败的，极大地阻碍了A集团业务的发展。通过对A集团内部和外部的调研，我们发现多品牌战略对A集团的发展带来以下严重问题：
（1）传播资源被极大浪费，无法形成合力。A集团相对同行竞争品牌每年都投入更高的费用在品牌建设和传播上，但资源被分散，事倍功半。比如，需要使用两套品牌营销工具和两班人马进行运作，结果两个品牌都得不到足够的资源去成长。
（2）A集团本想用两个品牌分别去占领市场，获得协同效应，但结果却适得其反，因为这两个品牌本质上是无差异的。由于无法从竞争品牌手中抢占市场份额，就只有内部自相残杀，抢占对方的市场，表现在以价格战甚至贬低对方的方式进行争夺，结果造成两败俱伤，销售业绩持续下滑。
（3）客户单从产品性能和技术指标上，难以区别品牌B和品牌C的差异。即使是这两个品牌的销售员自身也不清楚它们的差异究竟在哪里，面对客户的疑问无法做出合理的解释，就更进一步影响了客户对品牌的信任。
（4）在阀门的高端市场，大客户采购多采用招标制，有时品牌B和品牌C缺乏协作，会同时竞标。等客户到实地考察时才发现这两个品牌在同一集团下面，使用同样的生产平台，更易使客户产生不信任感。我们知道，信任是工业品企业拓展大客户的基础，失去了客户的信任，也就失去了市场。
从A集团不成功的多品牌战略案例中，我们有以下发现：
（1）工业品企业在品牌战略的选择上，宁愿采取保守的单一品牌战略，也不要轻率地实施“看上去很美好”的多品牌战略，以免掉入陷阱。
（2）“单纯就是力量。”这句话不但适用于工业品企业专注的经营战略，也适合工业品企业构建单一品牌战略的情况。以强大的公司品牌来统领所有产品，看上去显得“懒惰”，甚至“过时”，但往往是最有效的。要知道在品牌的创建中，做加法很容易，难的是做减法，以实现传播资源的聚焦，产生最大的传播效果。
（3）在品牌的创建和管理上，工业品企业要向消费品行业的苹果公司学习，将单一做到极致。要知道iPhone手机从2007年问世到目前为止也就只推出了十个型号，而且它们在外观上有很强延续性，而这个时期走向衰落的诺基亚和三星推出的新产品却多得令人眼花缭乱。
（4）工业品品牌的本质是建立客户的信任度。从传播上看，信任度往往与“重复”“持之以恒”“不变”这些词联系在一起。因此，单一的品牌战略比多品牌战略更容易建立客户的信任。
