管理篇
管理篇我们也讲了65个非常重要的管理概念，我们讲了从个人如何变成一线经理，一线经理怎么变成总监，总监怎么变成CEO，我们讲了选育用留，讲了很多管理的手段。但是如果让我来总结，我希望总结为两个核心的要点。
1、所有企业与个人都是合伙关系
这个世界上从来没有一种关系叫做雇佣关系，所有的都是资本与人才之间的合伙关系。只不过在不同年代，资本与人才之间的合伙关系，会此起彼伏、此消彼涨。当你从这个角度去理解所有管理问题的时候，你会豁然开朗。
很久之前，挪威人要出海捕鱼，但是能买得起渔船的有钱人，很多已经很大岁数了，出不了海了，能出海捕鱼的年轻人又大多没有钱，买不起渔船，怎么办呢？
于是，在那个时代就产生了一种非常特殊的合伙关系。老年人出渔船99%的钱，年轻人出1%，但要承担风险。出海捕鱼卖了钱，80%的利益归老年人，20%归出了体力的年轻人。出体力的钱价值19%，这部分就是资本跟人之间的一个博弈结构或者一种合伙关系。
我举这个例子是想告诉大家，人类历史上自从有了商业，人与资本之间就一直是这么一个合伙的关系。对应到今天的商业世界，对应到管理结构，我们怎么去激励员工呢？
无外乎这么四种方法：
1.工资。工资是我给你一个固定的价格，把你的时间全部买走，你不要跟我谈万一赚了钱之后分多少，我一次性全买断了，这就叫工资。你去激励员工的时候，记住工资是付给责任的，承担越大责任的人应该拿到最多的工资，千万不要用提工资的方式去奖励一些个别的阶段性行为，工资是奖励给责任的。
2.奖金。奖金激励的方法是，你今年业绩特别好，我本来预计你能卖100万的，结果卖了120万、卖了130万，你就应该拿到额外的奖金，奖金是激励超额业绩的。因为超额业绩在这一年有，下一年未必会有，你发现奖金就有一点点类似于合伙的制度了，但是奖金是一个比较确定的份额，在早期已经约定好的。
3.股票。股票有很多的衍生，比如说分红权、期权，或者股票本身，它其实是一种利润分成制。这个公司怎么干我们都不知道，你也不知道，我也不知道，我们都在创业，我发你这么高的工资，亏了我们都走不下去，那怎么办呢？你拿低一点的工资，奖金也不一定有，但未来如果有天赚大钱了，你占15%的股份，我占40%的股份，这样赚的所有钱你拿15%，我拿40%，这叫做利润分成制。所有的股权机制、所有的合伙制到顶级都是利润分成制。
4.价值观。所谓的价值观就是，我今天就是要做一件团队里都特别向往的事情，你不给我钱，你拦着我都要去做的事情，这种事情叫价值观。价值观是可以去覆盖前面三个奖励的，当你正在做的事情是能够打心眼里激励每一个员工的时候，钱可能就不是唯一重要的了。
所以记住，所有的关系都是一种合伙关系，雇佣只不过是合伙关系的一个小小体现，未来你要去调公司的激励，就是围绕这四点不断地调整相互的比重。
我举个例子，如果你今天是一家超市门店的店长，你想跟老板谈一下，刘润老师说了，我们的关系不是雇佣制，是合伙制，咱们之间怎么来合伙呢？
比如说这家超市门店过去一年的收入是100万人民币，利润连续三年平均都在20万左右，怎么都涨不上去了，为什么？因为你和你的老板都发现这个店的员工，觉得赚多少钱跟我没关系，我只要按时上下班就好了，于是你作为店长就可以跟老板商量，我承诺你20万利润明年一定做到，这20万的利润我交给你之后，如果我们的利润到了25万、到了30万，20万到30万之间的利润我们俩分好不好，这样就会给我们所有的员工很大激励。
至于该分多少呢？我分60%，你分40%。你不要觉得这是狮子大张口，老板多半会答应，因为额外的利润是他没有预期到的，这样你就可以告诉你的团队，超过20万我们能赚更多的钱。这就导致一个结果，本来员工是随便放鸡蛋的，但现在他轻拿轻放了，因为他知道所有赚的钱自己也能分一些，这个时候员工跟老板之间的关系就变成了一种合伙制，或者说是某种形式的利润分成制。
2、公司管理的排序应该是：战略、组织、人。
我在帮很多企业做战略顾问的时候，经常会说三个词：战略、组织、人，这是我来梳理一个公司管理架构的基本方法论。所有的管理问题一定要从战略开始，然后是组织，最后才是人，记住最后才是人，不是唯一是人，也不是第一是人，最后才是人。
什么叫战略、组织、人？
当我们看到一个人不努力工作的时候，我们很容易去指责这个人，怎么这么没有责任心，怎么这么不上进之类。但其实这是不对的，所有人的问题，本质上都是组织的问题。
举个例子，一个人在你这不努力工作，但他换去了别的公司，结果如狼似虎，到底是那个人不努力还是你有问题呢？很有可能是你有问题，你的组织结构有问题。
再举个例子，有一家很著名的公司韩都衣舍，在天猫、淘宝上都开了自己的衣服店。卖衣服这件事情过去有三个主要部门：第一个部门叫做设计部，设计师全世界去采风，看这个衣服好不好，这个衣服能不能卖得出去，这个款式特别新鲜，我拿到中国我做个类似的款。
第二个部门叫做供应链，拿设计师设计的衣服到工厂里面去下单生产，做出一件一件的衣服，然后放到电商平台上卖。第三个部门叫电商，电商小二就是设计各种各样的图片、各种各样销售的活动、各种各样的促销，然后把衣服卖给需要的人。所以有三个部门，叫做设计部门、供应链部门和电商部门。
今天有个问题，这件衣服设计出来了不好卖，你说怪谁？
你怪设计部门，设计部门跟你说，这个衣服我设计得这么好，你们做出什么烂衣服，线头都在里面，这个布料不行，你们选的供应商不对。你怪供应商？怪供应链部门？供应链部门会说，这是在这个价格之内能做的最好品质了，是电商小二不会卖，你怎么能用这种促销政策呢？你去怪电商小二？电商小二会跟你说那都是设计部门，这种衣服去年就不流行了，你今年拿来让我卖，我怎么能卖得出去，你来卖卖看。
所以一旦组织上遇到这样问题的时候就互相推诿，你怪谁？你跟他谈价值观，你谈人的责任心，没用，这个时候你应该怎么办呢？
韩都衣舍做了一件事儿叫战略、组织、人，用组织的方式来解决人的问题。怎么做呢？把三个大部门全部拆散，打散成了280多个三人小组，每个小组里面有一个设计师、一个供应链，一个电商小二，你们三人组成一个小的团队，给5万块钱的启动资金，你们拿着钱去设计，设计完自己下单，下单完之后去上线。
你想想看，如果这5万块钱自己设计、自己生产、自己上线之后就会卖得特别好，这个衣服卖的很多人喜欢，这时候怎么办？5万块变成8万、变成10万、变成20万，我也赚钱了，公司也赚钱，特别高兴，然后拿着赚的钱再投下去，然后15万变成30万、变成40万，这个时候他们也赚了很多钱，公司也赚了很多钱。这就叫激励相融，这是用组织的方式来解决了个人的问题。
反过来，如果有个小组设计东西不行呢？卖不好呢？不管谁的问题，卖得不好，5万块变成了衣服，衣服滞销变成库存，赶快销库存，销完库存之后打折卖掉变成2万块，赶快再去颤颤巍巍地设计一个新款衣服，再上线2万块发现还是没人买，最后全都没了，这个时候这个团队怎么办？解散。
所以你会发现这些团队已经不跟你谈谁的问题了，没有了，本来说你能不能加个班，明天帮我设计个新款，他说对不起，我回家还有事儿。现在你问他，你怎么还在公司里面？他说我还有点事儿要忙，明天我有新产品上线。这个时候，用组织的结构就能解决人的动力问题，记住组织大于人。
再说战略，我自己工作了那么多年，最长一次是连续55个小时没有合眼，连着干了三天两夜。为什么要干三天两夜的活？动力哪来的？又不是你在创业，动力哪来的？动力是来自于战略。
我当时在微软公司，那个时候我们那么努力工作，是因为我们相信自己在做的事情是真的能改变全人类的。记得在2000年的那一晚，很多人可能都在狂欢庆祝，但那一刻我正在微软的办公室里面加班。
当时我们知道有一个叫千年虫的电脑bug有可能要出现，因为微软是全世界用得最多的操作系统，所以我们派了7000个人在全世界24个时区守着，就像守护全人类进入下一个世纪的幕后英雄一样，当时我觉得特别激动，我们在办公室里面守护着，第一个进入21世纪时区的国家有没有问题？没有，太好了，第二个时区、第三个时区……，我一共在办公室里面庆祝了六次进入21世纪，当时真的感觉是在守护全世界，微软用这样的方式在保护它的客户。工作加班又算什么呢？
总结一下，我希望在管理篇大家能记住两件事情：
第一件，所有的关系都是一种合伙关系，都是资本与人之间的合伙，记住工资、奖金、股权和价值观。
第二件，所有的管理问题分析起来，顺序都应该是战略、组织、人，仅仅从人出发是解决不了问题的。
最后想用亚当·斯密的一句话来结束这一部分的分享，亚当**8226;斯密说之所以面包师和屠夫他愿意给你做面包，愿意把肉卖给你，并不是因为他希望你长得更健康，并不是他希望让你获得更大利益，他之所以愿意把面包和肉卖给你，是因为他能获得更大的利益，让对方获得更大的利益就是所谓的组织结构。
所以不要期待着用最基本的逻辑，仅仅用基本的人向善的一面，来解决所有的管理问题，一定要记住让所有人获利，这是管理的基本架构。
