——你手艺挺好的，我感觉很舒服，不过看你好像很累的样子。

——我们早上10点上班，一个客人接一个客人，有时候忙起来，吃饭都顾不上，人一多，晚上10点都下不了班。

——这个我理解，服务行业嘛，尤其是现在生活都好了，更注重保养了，那你们待遇应该不错吧？

——都以为我们待遇好，看着客流量大，其实一个月也就五六千，不像你们上班，起码还有个双休。

——哦，那你在这干了多久了，没想着自己单干或者跳槽吗？

——干了3年了，在深圳开店没那么容易的，租金高得很。

——你手艺这么好，肯定有美容院挖你吧，待遇高点你会不会去？

——看情况吧，如果待遇好，我就试试，主要我现在有孩子，孩子花销特别大，不过我还是希望在这附近，我住这边上，方便一点。

前段时间我同事写了一篇探讨“忠诚度”的文章，后台收到了很多留言，颇具争议。如果仅仅是关于“员工是否应该对企业忠诚”的是非题，未免显得太过单一，那么，大家究竟在讨论什么？

1.越来越被看淡的“忠诚”

其实从来无关忠诚，而指向价值

抱着对这个问题的探究心理，去护肤的时候，我就和美容师聊起来，就有了开篇的对话，之所以把这段对话一字一句写下来，是因为它代表了大多数职场人的选择，生存、发展、调整，就业、升职加薪、跳槽、退休，从头到尾，“忠诚度”并不在一段雇佣关系最核心的问题里。

的确，现代职场，尤其从员工立场出发，大家似乎都不再那么看重所谓的“忠诚”，看淡的开始，或许是因为随着经济发展、就业市场呈现出更加多元、多维的特点，人们的观念更加开放，越来越期待个性展示，越来越趋向真实、自我。

当然，这些只是表层原因，更深层的原因是雇佣关系的本质。

雇佣关系的本质是交换，尽管“剩余价值”理论高高在上，但这并不妨碍大多数人追求      等价交换，并认可这样的平等性。员工是这样，公司也是这样，员工提供劳动力并创造价值，公司得到价值并支付报酬。

作为员工，在乎的是报酬，是付出和获得的正比性，比如这位美容师，她追求更好的待遇，但报酬不仅仅是钱，还有时间、距离这些附加因素，我后来很直白地问她会不会考虑忠诚度，她很简单地回答说“不太会，还是看发展”。

这是多朴实的一个回答啊，我相信很多职场人，即便是高级管理者，在他自己选择跳槽时，也不会太考虑所谓的忠诚度。有人说是看成长，其实主要就是看钱，有些人说是看钱，其实除了钱，人家更在乎平台价值，但不管优先级选项在每个人心中怎样排列，万变不离其宗的都围绕着“价值”二字，没有价值光谈忠诚度，是纸上谈兵。

作为企业，成熟和靠谱的老板从来不会把“忠诚度”作为最重要的评价标准，说白了还是价值，“你这个人到底能不能为客户、为我、为公司创造价值，如果不能，我留着你干什么？”这一点和员工做选择时的想法，是没有本质差别的。

当然，有些人可能会说，我老板说了，他就是觉得某某忠诚度很高，他更愿意重用他。是吗？如果这个人不太出活，老板也能这么说吗？我们往往用“忠诚”概括、甚至有意无意隐藏了真正的原因，这就是我说说的，忠诚度从来不是重头戏，价值才是。

比如说，我们看到很多老板用“忠诚度”来表达的，其实是对员工靠谱程度的认可，要么是这个人自带流量，能给公司带来资源便利，要么他的专业过硬，老板交代什么事给他都放心，长久合作后老板和他之间产生了相互依赖和信任。

毛主席说，这个世界上没有无缘无故的爱。信任从来都是一点一滴建立起来的，如果这个人的职场表现担不上“靠谱”二字，再大的忠诚也不会变成信任。

所以，当我们说“忠诚”的时候，其实我们说的是信任产生的根本原因——价值，员工是这样，老板也是。

2.“忠诚度”是块遮羞布，

只用忠诚给自己搭台唱戏的，那叫戏精

我的同学A初入职场时，几乎每一年都去一个新的公司，他说他没有完全想好究竟愿意在哪个领域深耕，所以选择多尝试。这段历程后来看起来槽点颇多，但也充满了无奈和必然。

后来他去了一家外企，虽然薪水和待遇都不如另一个B轮创业公司高，但是他暗下决心，既然找准了方向就好好干。在那家企业的五年里他晋升了2次，从专员到主管，再被破格提拔成部门经理，今年，他决定离职。有人问他，你这不是挺顺风顺水的吗，干嘛说走就走。

他说，其实这是入职后的第一个月就做的决定。那时候，他发现整个团队的步调是脱离了市场高效率大环境的，同事们拿着让自己不满意的、吃不好也饿不死的薪水、慢吞吞“各扫门前雪”，下班点一到，大家排起长队打卡，多一分钟都不会待。

说是公司氛围不提倡加班、尊重劳动尊重员工，其实很多人压根就“人在曹营心在汉”，团队业绩平平。

可是为什么他一开始不果断离职呢？因为那时候的他发现，对于一个工作两三年的小白，市场大部分的评价机制是看重稳定性的，有些HR会直接说，“你这种在一个公司没待够2年以上的，该学的东西未必学到了，我们用你有风险”，因为频繁跳槽，一些好的机会失之交臂。

而他自己反思，那时候的专业水准确实不够。与其在换工作上浪费时间不如去一家看起来还可以的公司努力，毕竟开始有专攻的方向了嘛。所以他选择了这家公司，外企、纳斯达克上市，平台够大。而这三年，他努力工作，即便面对并不乐观的团队合作，也尽力而为。与此同时，他参加了很多系统课程，周末就去行业峰会长见识。

支撑他的不是所谓忠诚度，而是这份工作能给他的自我成长上的时间和空间，他需要一个跳板。当然没人会把这些话直白地说给hr和老板听，也没有这个必要，各取所需，才是合作共赢的基础，那些刻意强调“忠诚度”的人，有可能只是把这三个字当成遮羞布而已。

我们一定看过很多职场老白兔，永远在原地打转，做着基础的工作、拿着基础的薪水，用所谓的追求稳定掩盖僵化的思维和不愿意深度学习、努力精进的实质。

一些员工是这样，那么管理者呢？如果你细心观察或者自查，你可能会发现，很多时候“忠诚度”也是老板扯的谎。

听过一个这样的故事，一个实习生到了一家公司，经常在会议上听老板表扬某个老员工，可是没出两个月，这个老员工辞职了，还是生着气走的。后来实习生才知道，原来这个老员工虽然老是加班但是不太出活，老板碍于情面就经常表扬，说他忠诚度高、敬业。上个月公司来了一个新人，业绩突出，在提拔部门经理的时候，老板选了新人而不是老员工，这让老员工愤愤不平，最终离职。

老板不是傻子，谁出活谁不出活一目了然。即便碍于种种原因他要强调“忠诚度”，但是在做选择的时候，忠诚度从来不会是老板优先考虑的那个，只有当员工业绩突出时，忠诚度才会锦上添花。而这个时候，老板用“忠诚度”表达的，其实是上文说到的信任。

老板内心的真实想法可能是这样，我作为老板，你这个员工首先很出活，其次是跟了我这么久，我们已经建立了默契，我慢慢信任你了。那我怎么表达呢，说你能干、忠诚，这也给其他人一个效仿的方向。但事实上呢，是出活、默契、信任给“忠诚度”搭了戏台，而那些用“忠诚”给自己搭台唱戏的，那叫戏精。

所以，忠诚度这块“遮羞布”，不光是某些员工的，也是某些老板的。

3.团队的最高境界是士为“自己者”死，

高明的老板很少谈忠诚，而是把员工变成合伙人

新东方和真格基金的创始人徐小平曾经说过这样一段话：

“有一句话，士为知己者死。你有这样的合作伙伴当然很棒，但这不是一个团队的最高境界，因为士为知己者死，依然是被雇佣的心态，依然是我在为你干活，团队的最高境界是士为自己者死，不是知己，也不是他人，而是自己。”

当老板有这样的认知，很难会一而再再而三地拿“忠诚”说事，他了解并且顺应人性，就会从利他角度出发来带领下属、管理团队，他们让团队更出活，也让员工更安心。通常来说，他们是怎么做的呢？

第一，用“高成长性”抓人心。

成长、发展几乎是所有职场人的愿望，都说公司不是学校，但是大部分的老板都会或多或少扮演老师的角色，毕竟，最希望员工成长和出活的人，是老板。如果这时候求仁得仁，员工肯学肯拼又踏实上进，就会创造一个双赢的结果。

老板有心栽培，自然会给下属更多资源和机会，这也是一个反向管理的过程，下属可以争取老板的决策资源来提高自己的出活率，从而实现对老板的管理。管理老板，也是德鲁克等一批顶尖的管理学家提倡的，这个过程里，上下配合、协同，事半功倍。

当然，老师也有暴躁的一面，用狠批和责罚的方式让员工进步，也是老板的一个选择，只是有一样，老板确实有过人的洞察力、技高一筹的专业水平、提供更大平台的野心，否则，没有几个人愿意在负能量里实现所谓成长。

第二，注重实际回报、让福利待遇留人心。

去年，有网友曝出新媒体头部大号“咪蒙”在公司群中的截图——每月给员工3000元住房补贴。

咪蒙的公司一开始在深圳，后来搬去北京。找房子让很多员工对北京没有安全感，整个公司都表现出一种苦哈哈的感觉，咪蒙就和副总裁讨论解决办法，一开始想找集体宿舍，公司刷漆买家具，每套房子补贴一万块钱，但后来种种原因执行不了，最后就决定发补贴，普通员工每月3000元，中高层更高。

作为老板的咪蒙直接说，是想用这种方式给大家一些安全感。有人立马感叹，这是中国好老板啊。

曾经有句话在网上很火“我上班就是来赚钱的，别和我谈理想，我的理想是不上班。”也许不是所有人都这么想，但物质是基础，经济基础决定上层建筑，比起给员工画大饼，给实际的回报才是老板的诚意。

第三，早为合伙制做好准备，把员工变成合伙人。

我们可以看到很多很有狼性的公司，员工的稳定性都很高。究其原因，正应了徐小平的“最好的团队，是士为自己者死”的论断。员工不完全认为自己是在给老板打工，他们有公司的股权、期权，他们也是公司的老板之一，他们在为自己拼搏。

比如阿里巴巴，早在2013年，持股的员工比例就在65%以上，也是在同一年，阿里巴巴正式公布合伙人制度。而那一年，万科也让一千多名中高层成了首批万科合伙人。郁亮曾说过：“职业经理人已死，事业合伙人时代诞生。”

随着时代的发展，超级个体、小组合作、合伙人形式的组织方式被越来越多的企业接受，而作为老板，把这些趋势看在眼里、用在管理上、变革中，及早为某些必然趋势做准备，既能激励员工、也为发展储能，何乐不为？更重要的是，用这种方式留住了人心，才能保证企业更好的发展。

最后

比起价值，忠诚度并没有那么重要，之所以还没有退出历史舞台，更有可能的是，某些时候，老板和员工都需要这块遮羞布。但真正高效的团队，很少谈及忠诚度，他们在乎的都是价值，高明的老板留人心，用成长、物质、好的制度，对员工更有效。

提供价值，留住人心，这对老板、员工、企业来说，是一样的。