一、国有企业发展需要职业经理人

（一）国有企业做强做优做大离不开职业经理人

企业是经济发展的主要推动力量。国有企业作为国有经济发展的核心力量，其经营的好坏直接影响着国有经济在社会经济中的主导作用，从而影响着是否能够坚持以公有制为主体的基本经济制度。所以，《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》明确提出，要坚持和完善基本经济制度，做强做优做大国有企业，为促进经济社会持续健康发展、实现中华民族伟大复兴中国梦作出积极贡献。因此，国有企业的发展对于中国经济的发展以及坚持巩固中国特色社会主义制度有着至关重要的作用。

国有企业发展的好坏关键要看“领头羊”。“领头羊”就是那些负责企业管理的职业经理人或者企业家。随着社会的发展，社会分工越来越细，管理作为一项工作，从企业工作中逐渐分离出来。有句话说得好：“只有专业的人才能干专业的事情，非专业的人干不好专业的事情。”在管理企业方面，必须是专业化和职业化的管理人才才能胜任。职业经理人作为企业管理方面专业化和职业化人才，在促进企业发展中起着至关重要的作用，是引领企业健康持久发展的关键所在。国外企业发展的历史已经证明了这一点。同样，中国国有企业的发展也离不开职业经理人。

（二）推进现代企业制度需要加强职业经理人队伍建设

2013年，党的十八届三中全会提出：“推动国有企业完善现代企业制度”“进一步深化国有企业改革”“建立职业经理人制度”。推动国有企业完善现代企业制度是国有企业改革的一个重要方向。职业经理人制度是现代企业制度的重要组成部分，是完善国有企业治理结构的关键环节之一。因此，职业经理人制度建设已经成为国有企业深化改革的重要手段和途径之一，也是政府和企业在未来很长一段时间内开展的一项重要工作。推行职业经理人制度需要加强职业经理人队伍建设。开展职业经理人队伍建设是职业经理人制度建设的基础。没有一支素质能力较高的职业经理人队伍，职业经理人制度建设就无从谈起。

党和政府高度重视职业经理人工作，出台了许多职业经理人相关的政策，并提出有关要求。

2002年，《2002—2005年全国人才队伍建设规划纲要》（中办发〔2002〕12号）中提出：“建设一支职业经理人队伍。”

2010年，中共中央、国务院印发的《国家中长期人才发展规划纲要（2010—2020年）》（中发〔2010〕6号）提出：“以提高现代经营管理水平和企业国际竞争力为核心，以战略企业家和职业经理人为重点，加快推进企业经营管理人才职业化、市场化、专业化和国际化，培养造就一大批具有全球战略眼光、市场开拓精神、管理创新能力和社会责任感的优秀企业家和一支高水平的企业经营管理人才队伍。”

因此，国有企业的发展亟须职业经理人，大力开展职业经理人队伍建设迫在眉睫。

二、民营企业发展需要职业经理人

（一）民营企业规模性发展需要职业经理人

改革开放以来，中国民营企业从无到有、从弱到强，逐渐发展壮大。但是，中国民营企业发展也存在着一些问题。据统计显示，中国民营企业平均存活寿命偏短，与国外发达国家相比有明显差距。是什么原因造成这一现象的呢？

中国许多民营企业在管理上有一个特点，即控制权高度集中在企业所有者手中。这种管理模式虽然具有决策高度集中、决策效率高、对市场反应迅速、内部凝聚力强等优点，但是，这种民营企业控制权高度集中在所有者手中的管理模式也存在不少问题。

第一，民营企业的家族成员很难管理。这种管理模式是以血缘、亲缘等为纽带的，其内部一般会形成各种利益集团，且掺杂着许多复杂的情感关系，使得民营企业所有者在处理一些利益问题时，有时会处于两难的境地，很多时候，企业所有者不能够有效地进行企业管理。并且，随着民营企业的发展壮大，家族企业的成员不足以应对庞大的企业规模对管理人员的需求，也难以适应多元化经营带来的复杂化经营局面。

第二，企业经营存在很大风险。民营企业这种管理模式使得决策权与控制权、投资者与管理者的身份二者合一，民营企业的决策很多时候实际上就是企业创始人的个人决策。随着民营企业的不断发展、外部环境的变化，民营企业创始人如果还是在利用自己个人经验来应对企业的各种问题，出现错误的概率就会比较高，很容易导致决策失误，造成企业经营困难甚至倒闭。

此外，大多数民营企业集中做劳动密集型产业，产品利润率相对较低，并且面临着行业过度竞争压力以及市场波动的影响等。如果将企业比作一艘在大海中航行的船，面对恶劣的航行环境，船长必须具备高超的管理水平，才可能避免被恶劣的环境所吞噬。如果不聘请专业的企业经营管理者来经营管理企业，民营企业所有者就要具备很高的企业经营管理能力和水平。否则的话，民营企业倒闭的概率就非常高。经过研究发现，大多数民营企业的所有者在企业的经营管理方面不具备这样的管理要求。所以，这就是造成中国民营企业平均存活寿命较短现象的主要原因之一。

第三，很多企业存在排外性。民营企业这种管理模式会对企业外部的一些资源产生本能排斥，外部人员有时很难融入到民营企业当中，这种方式有时会使得民营企业在融合社会资本以及吸纳人才等方面的能力存在严重不足。这将会导致民营企业向更高层次的发展受到很大限制，造成民营企业在成长过程中出现许多问题。现实中，许多民营企业由此而衰落和夭折的例子比比皆是。F公司是一家高新技术企业，主要从事光机电一体化数控成套加工设备的开发、制造和销售等。F公司董事长指出，对于中小企业，尤其是民营企业，有些原始股东总感觉企业是个人的，就像自己的孩子，我可以管，你不能管。毫无疑问，原始股东多半具备某些管理特质，这些管理特质在创业初期很奏效。当形成一定规模后，管理层治理知识结构与人才储备跟不上发展需要，短时间又难以自我补偿，就必须引进“空降兵”来支持。因此，F公司不断优化股权结构，以开放的发展战略做驱动力，F公司从组建之初的100万元注册资金发展到上亿元净资产。

对于F公司来说，选择一个合适的职业经理人其实很难，因为F公司是同行业中的老大，在全国范围内很难寻找到合适的职业经理人。因此，F公司采取了两步走的策略，首先将职业经理人引进来，但把他放在总经理助理位置上培养。等到职业经理人在F公司总经理助理的位置上工作近3年，各方面都熟悉和融合后，才让职业经理人接任总经理的位置。

在对职业经理人授权问题上，F公司董事长非常开放。他说，一个人老是扮演主角是不行的，转而去当导演，自己既不会感到职业疲惫，又能在新的岗位上不断学习，保持一如既往的工作激情。同时，一个人长期霸占董事长与总经理的位置，即使能力再强，精力也不够。手下有能力的人永远没有个盼头，他们无处释放能力与激情，年轻一点就会跳槽走人。F公司董事长还认为，选好人、管好人的最终目的是要用好人，高薪聘请职业经理人，又不让他做事，那不是和公司的钱过不去吗？对于现任总经理的工作，他是满意的，自职业经理人加入以来，公司的生产经营更为规范和严密了。

（二）民营企业转型升级需要职业经理人

当前世界经济呈现复苏态势，由于全球流动性提升，原材料价格频繁波动，民营企业的国际经济环境改善不大。国内方面，在我国推进节能减排、能源价格市场化改革、利率市场化和注重民生建设的大趋势下，许多民营企业生产成本难以降低。再加上我国民营企业大多数处于产业链的低端，产品技术含量不高，产品或服务的附加值低，面对国内外倒逼的市场环境，以及大多数民营企业过度竞争的局面，我国民营企业必须加快技术创新、管理创新、产业升级的“转型升级”。

对于大多数民营企业来说，转型升级既是企业发展的内在要求，又是企业顺应外部环境变化的最好选择。但是，转型升级对于民营企业来说，又将面临企业发展的关键十字路口，企业波动较大、风险相对较高。因此，转型升级对民营企业的经营管理能力和水平要求更高。职业经理人作为专业化和职业化的企业经营管理人才，可以有效地促进民营企业的经营管理能力和水平提升，为民营企业的转型升级成功提供可靠保障。

（三）民营企业代际传承需要职业经理人

对于民营企业来说，代际传承可以说是企业生存与发展的重要问题。近年来，一些民营企业进入换代交班时期，选定一个合格的接班人，是民营企业延续的关键。根据调查发现，大多数民营企业所有者把“子承父业”作为首选。民营企业从子女或者家族成员中挑选最为优秀的接班人，可以有效地避免委托职业经理人代理企业所带来的风险，这是大多民营中小企业首选“子承父业”的一个原因。但是，如果子女或者家族成员中没有合适的人选，没有能力担任接班人或者不愿意接班的话，“赶鸭子上架”就会给企业经营带来很大风险，国内外很多企业的例子充分证明了这一点。因此，根据许多国外知名家族企业的实践经验来看，如果子女或者家族成员不能接班，选择职业经理人来接班可能就是最佳选择。职业经理人虽然在某种程度上增加了代理成本，但是民营企业可以充分利用职业经理人获取更大的利润，以较大的利润弥补增加的代理成本。管理学大师彼得·德鲁克曾经在其撰写的《大变革时代的管理》一书中提出，要想让家族企业保持持续生存和有效运作，那么在企业的高管当中，无论家族成员占多少，无论他们能力多么突出，也都需要至少一位非家族成员进入高层管理。

中国有句俗语：“富不过三代。”国外学者也曾做过研究，只有30%左右的家族企业能成功地从第一代过渡给第二代；只有10%左右的家族企业能成功地从第一代过渡给第三代；只有3%左右的家族企业能成功地从第一代过渡给第四代。因此，民营企业应站在企业的利益角度，而不是从家族的利益角度去发现和培养接班人。对于大多数民营企业来说，要想更好地生存和发展，聘请专业化和职业化的经理人来负责企业的经营与管理是一种好的选择，否则，民营企业很难保持健康稳定的发展，甚至可能会走向衰败。K公司创办于1980年，主营中、高档皮鞋，兼营皮件、服装、商贸、自营出口等。董事长33岁学做皮鞋，人们习惯性地将他视为当地鞋王级人物。自从他的女儿和儿子加入公司成为K公司员工后，外界对K公司的认识便多了一层含义，那就是董事长已经有意识地培养女儿和儿子作为K公司接班人。但是，这时的K公司主要面临的是需要快速发展的问题。经过审慎的思考，董事长觉得应该在让子女接班的同时，引进职业经理人，于是他请来了钟某担任总经理。

钟某是原市经委副主任、乡镇企业局局长，辞官后出任过某集团总裁，有人称他为当地“第一职业经理人”。钟某加盟K公司后，主要做了三件事：整合资源、制度创新和团队建设。整合资源过程中遇到的最大挑战是将代理的终端接收过来变为K公司自营。除了谈判异常艰苦以外，企业还遇到了资金、管理、人才、营销模式转变等许多方面的挑战。经过钟某的努力，K公司自营的终端已经占了很大一部分，这为企业销售的大幅度增长提供了必要条件。企业发展到了一定的规模很难仅仅靠质量的提升来获得进一步发展。钟某认为应该走多品牌道路，通过创立更多高端品牌，提高每一双鞋子的技术含量和附加值，从而提升企业的销售额和利润。K公司董事长说：“在钟某来之前，我们花了两年时间成立了3个分公司，但他来后，我们一年内成立了10个分公司，这个速度我们原来想都没有想过。模式的变化给渠道带来的震动，让K公司的内贸营业额一下子增长了40%。”