任期制既是保持组织活力的一种新陈代谢机制，也是规避代理风险的一种举措。任期制是终身制的相对词汇。在任期制下，各种职务的任期都有一定的规定，当某种职务在任期届满以后，其职权、职责就应自然取消。任期制的出现就是打破终身制而来的。在一定程度上说，终身制是对无成效人员的庇护伞。

任期制是根据契约规定的任期内的职责和应达成的目标进行评价，如果不能完成任期的职责和目标，而且没有不可抗力或偶然因素，职业经理人应该退出岗位，交还职权。任期制还是一种公司有效内控的方式。在20世纪80年代，国际上几家引人注目的大型公司相继倒闭。事后发现，这些大型公司倒闭的原因就是这些公司的内控环节出现了问题。因此，引发了全球对公司内控的关注，安德里安•卡德伯利爵士1992年发表的卡德伯利报告（Cadbury Report）指出，有效的内部控制是公司有效管理的一个重要方面。其中，他就提及高级管理人员的服务契约应该被限制在三年期限，以防止终身服务契约带来的种种弊端。

职业经理人实行任期制须明确的内容

职业经理人任期制具体包含什么样的内容呢? 简单来说，任期制的重点是明确任期长短的设计和任期中考核、激励、约束，着重解决在企业经营过程中短期目标和长期目标兼顾的问题。

（一）任期设定原则

关于职业经理人任期的设定，董事会应与职业经理人约定聘用的具体起止日期，由董事会在对职业经理人的聘用通知文件中加以明确。董事会如果想更改职业经理人聘期的因素和条件，双方应预先达成一致意见。在设定职业经理人的任期时，职业经理人任期最好与董事会任期一致，这样可以使得董事会对职业经理人关于企业战略的执行和评价同步监督和评价。

职业经理人的任期设置应科学合理。简单说，企业所有者希望优秀的职业经理人任期长一点，而如果职业经理人在一段时间没能有良好的表现，那么任期就应该短一些。但是任期的制定是早在聘任职业经理人之前的一个设定。关于什么是表现优秀的职业经理人，只有经过实际经营的检验才能确定。这就给职业经理人任期的设置增加了不确定性。有研究指出，首席执行官任职时间过长的危险显而易见，过失的战略，固化的圈子⋯⋯这一切局限可以表述为首席执行官的任期太长带来公司的活力减少、与客户的距离增加等问题。但是也有研究指出，首席执行官的任期过短，恐怕带来的问题并不亚于任期过长。一个公司如果过于频繁地更换首席执行官，那么首席执行官很容易去选择那些华而不实的事情，而忽视那些企业长远的发展。他们的逻辑很简单：“既然我在这个位置上做的时间不长，那么企业未来的发展跟我又有何干呢？”

有知名咨询公司年度调查显示，世界2500强企业首席执行官的平均任期大约是6.5年。也有一项学术研究表明，4.8年也是首席执行官最理想的任期。该研究追踪了股东回报与首席执行官任期之间的关系，发现那些任期超过10年的总体表现最差。

其实，要解决职业经理人任期设置的问题并非很难。在国外的实践中，任期是可以根据职业经理人的表现而延长的，而是否延长的依据则是职业经理人任期的业绩表现。根据任期业绩表现而不断延长任期的现象在国内外的企业中屡见不鲜。

（二）任期绩效评价

董事会根据与职业经理人签订的经营业绩责任书来确认职业经理人的业绩目标。应明确职业经理人签订的任期经营业绩责任书的目标和重要任务不是年度经营业绩责任书的目标和重要任务的总和。一般来说，职业经理人任期目标是针对于任期重要发展性任务的考察和整个任期的经营状况的考察，与年度目标在目标设置上和要求上不完全一致。比如，针对央企负责人的年度经营业绩考核和任期经营业绩考核，2016年12月发布的国务院国有资产监督管理委员会令第33号《中央企业负责人经营业绩考核办法》中明确“构建年度考核与任期考核相结合，立足当前、着眼长远的考核体系”。其中规定，对国有企业任期经营业绩考核指标包括资本保值增值率和总资产周转率。还有一些符合企业中长期发展战略、反映可持续发展能力的指标。而年度经营业绩考核指标则是利润总额、经济增加值等。年度责任目标和任期责任目标是有区别的。分别设置职业经理人年度目标和任期目标对于民营企业也是十分必要的。民营企业更应该把职业经理人任期目标纳入到企业战略发展的任务中去。

在确立任期目标责任后，董事会可依此对职业经理人进行考核。如无重大的偶然因素和不可抗力，依据目标责任书，职业经理人未能完成任期责任目标应该有降职、解职的处理。而对于那些目标责任书完成情况较好的职业经理人，董事会接下来要做的事情除了兑现薪酬契约，还有一项重要的任务，那就是要留用职业经理人，延长聘期。世界上知名公司留用职业经理人，延长聘期的实践是非常多的。我们以迪士尼公司为例，伊格尔2005年出任迪士尼CEO，在他的领导下，该公司收购了皮克斯（Pixar）、漫威（Marvel）与卢卡斯影业公司（LucasFilm）。2016年8月该公司宣布第三财季盈利创下历史新高。2011年10月，迪士尼宣布将伊格尔的任期延长至2016年。2016年，该公司董事会又要求将他的任期再延长两年。聘期延长两年至2018年6月。

（三）任期激励

职业经理人的任期制另一项重要内容就是任期激励。任期激励与年度激励不同，任期激励作为长期激励的一种，可包含很多形式，如股票兑现等。这能够在一定程度上弥补短期激励的不足。一般来说，董事会应根据与职业经理人签订的契约兑现职业经理人的薪酬、福利和激励。职业经理人任期激励是市场化定价，可以通过与董事会进行谈判形式达成，可以采用多种形式，并在任期业绩责任书中予以明确， 一旦在契约书中明确，董事会和职业经理人双方签字即生效、其中对于职业经理人的收益应予以保障。相应地，在任期企业中对违约的追索等也应加以明确。

（四）目标责任制和追责机制

建立职业经理人任期制还应注意实现目标责任制和追责制。企业经营目标是职业经理人目标考核的基础。在确立任期经营目标，并在任期期满后，对于考核结果符合的职业经理人可重新任命，对不胜任的职业经理人进行相应的后续处理，比如降职、解职等。同时，企业应该在任期制相关制度中明确规定相应的追责机制，在任期后一旦查出职业经理人在任期的过失要建立追责制度，这将有利于职业经理人对自己履职行为的约束。

（五）职业经理人继任者选择

对于企业来说，实行职业经理人的任期制还必须做好另一件事情，那就是职业经理人的继任计划。在国外，很多公司董事会都十分重视职业经理人的继任计划，因为这是关系到企业发展的重大决策问题。继任者计划是为首席执行官、副总裁、职能部门和业务部门的高层经理等职位寻找并确认具有胜任能力的人员，是为企业储备核心的人力资本的过程。一般来说，成熟的企业，更应该注重继任者培养和确认，以应对重要职业经理人离职带来的不能挽回的损失。继任者计划一般来说有两种模式。一是内部继任，二是外部继任。内部继任者和外部继任者各自具有优势，比如内部继任者一般会对公司较为熟悉，也比较容易接手，但是内部继任者可能也存在一些问题，如视野狭窄、安于现状、信息处理总量和质量下降等问题，在这一点上，外部继任者更容易尝试结构和流程上的创新，并且在执行战略变革时顾虑更少。而且优秀的外部继任者，可能为企业带来大于现有范围的资源。所以，企业在制定职业经理人任期制管理时，应该把职业经理人继任计划充分考虑在内。

国有企业实施职业经理人任期制应注意的问题

对于职业经理人任期的设置，国有企业应结合自身情况充分考虑。但绝不能流于形式，搞成无条件续约或自动续约。对于任期届满而没有达成任期目标者，必须启动退出机制，不能留在原有职位上。

国有企业既要推动改革，又不能设计过短、职位更迭过于频繁的任期制度。因此，国有企业职业经理人任期设置应充分考虑战略目标和重大任务的执行周期，并把任务目标和任期考核直接对应起来，严格按照任期目标执行相应的考核，同时，作为国有资产的运营者，国有企业要注重对职业经理人任期经济责任审计和评价，以及职业经理人的任期履职行为进行评价，防止重大的经营风险问题。作为国有企业，还应该积极完善相应的继任者计划，实现对职业经理人任期制的闭环。