从几年前开始，中国的人口红利被证明消失，线上流量增长乏力，成熟综合电商平台的增速普遍降至30%。全球化成为中国零售电商企业不得不再次提上日程并以“战略”高度重视的事情。

中国线下零售自身在国内的发展仍然面临巨大的竞争压力，利润逐年下滑，且随着中国城市化进程的推进，线下零售业在国内仍然有着巨大的发展空间，全球化的意愿并没有那么强烈。

但是随着中国加入WTO不断开放，全球化始终是零售电商行业绕不过去的话题。在持续研究国内新兴及成熟的零售电商企业的创新发展的同时，我这几年也陆续在学习国内外零售电商企业的创新和全球化发展的思路。

近期写了一篇《寺库全球化的战略法则》深入研究和思考了中国奢侈品电商的典型代表——寺库的全球化战略和商业模式。

随后在36氪看到了一篇关于日本零售企业——唐吉诃德折扣店的全球化思路和逻辑。这家被全球零售同行喻为“零售界的怪物”的零售商有其特别的经营理念。

总结成一句话就是：赚钱的乱糟糟陈列着丰富商品的折扣店！

虽然我还没有机会亲历其中，但是看店内的图片已经让我感慨不已。作为曾经在沃尔玛（中国）和王府井百货做职业经理人接受传统零售教育的我来说，把线下店开成这样着实让人惊叹不已。

做自己的日本唐吉诃德折扣店不仅在日本高度发达的线下零售竞争环境中活下来了，还活得不错。在经历了“丢失的20年”的日本，唐吉诃德的营业收入从未下滑。

原本已经退任的创始人安田隆夫（Takao Yasuda）于今年2月份重返董事会，目标是帮助公司进军世界市场。

日本“零售怪物”唐吉诃德的全球化扩张逻辑

图表来源：Nikkei Asian Review

看完文章之后，我总结了其全球化的六个逻辑：

1､ 收购和加盟仍然是线下零售企业全球化最为重要的策略，可以快速获得团队和实体店，然后调整经营思路提升业绩；

2､ 除了便利店外，24小时的折扣店同样适合全世界；

3､ 自己在全球开店先从和日本文化接近的东南亚开始；

4､ 对于零售商来说，过于集权和过于分权的管理模式都不利于全球化，40%的店内自采+60%的公司集采，店员有充分的陈列权，让每个店即统一又高度个性化。有特色才能全球化。

5､ 零售商的食品经营得好仍然是全球化最重要的品类，“吃”是有全球共性的。

6､ 零售与娱乐的结合也能够让全球化被全世界人民接受，“玩”也是有全球共性的。（可参考我的18年对娱乐零售的研究文章《娱乐零售至死》）

感兴趣的朋友可以花些时间完整阅读该文章，或许有不一样的收获，欢迎在底部留言进一步交流讨论。

本文作者 Akane Okutsu，原文标题 Japan's Don Quijote exports retail 'jungles' in age of Amazon 。中文版由36氪出海记者令晨翻译

日本“零售怪物”唐吉诃德的全球化扩张逻辑
东京涩谷的 MEGA 唐吉诃德店里，一位顾客在各式各样的袜子和其他琳琅满目的商品中穿行而过。（Ken Kobayashi 拍摄）

日本以完美的礼仪和极简主义设计而闻名于世，而唐吉诃德折扣零售店却反其道而行，这里的一切都凌乱喧闹，毫无精致可言。在智能手机和一键式购物的时代，唐吉诃德的存在证明传统的实体商店并未消亡。

和亚马逊一样，唐吉诃德的经营艺术是“顾客想买的东西、甚至顾客不知道自己想买的东西，这里都应有尽有”。

与网络零售巨头不同，它是借助实体店来实现的，这些实体店里的"商品丛林”像亚马逊的热带雨林一样冲击着顾客的感官。

狭小得不可思议的空间里填满了成堆的宝可梦玩具、无线耳机、食物、恶作剧礼物和普拉达钱包，间或布置着绚丽的花朵和鱼缸，夹杂着喧闹的音乐——购物者可能会迷失其间。

这一模式似乎行得通。在经历了“丢失的20年”的日本，唐吉诃德的营业收入从未下滑。

现在，唐吉诃德——这一被昵称为 Donki 的零售界“怪物”——背后的公司正把它这种独特的“乱”带到全亚洲的各个新市场。

继2月份在泰国开设门店后，唐吉诃德计划5月份在新加坡再开两家店，随后7月份也会在香港开店。他们还在计划进军台湾、菲律宾和马来西亚，尽管这些计划还未最终敲定。

“唐吉诃德不会止步于日本，我们要做全球性的顶级零售商。”唐吉诃德母公司泛太平洋国际控股公司（PPIH）社长大原孝治（Koji Ohara）在10月表示。

去年10月，唐吉诃德控股宣布更名为泛太平洋国际控股公司（PPIH），这就已经张显了其全球扩张的野心。原本已经退任的创始人安田隆夫（Takao Yasuda）于2月份重返董事会，目标是帮助公司进军世界市场。

众所周知，零售模式很难出口。一些行业观察人士质疑唐吉诃德零售品牌过于新奇并且太聚焦于日本产品，可能不足以吸引海外顾客成为回头客。“唐吉诃德不是人们每天都去购物的地方。”一位不愿透露姓名的零售顾问表示。

2月22日，创始人安田隆夫出席唐吉诃德曼谷店（Don Don Donki in Bangkok）的开业典礼，这是唐吉诃德在泰国开设的第一家分店。（Kosaku Mimura 拍摄）

但过去 PPIH 就曾打破过人们的预想。自1989年第一家唐吉诃德开业以来，该公司实现了销售和营业利润的持续增长。

截至去年6月的财年，净利润达到364亿日元（约3.25亿美元）。而本财年，销售额预计将达到1.37万亿日元 （约120亿美元）。

“我们的宗旨是让顾客保持购物的兴奋感”，MEGA 唐吉诃德涩谷本店的经理表示。这家店是唐吉诃德旗下比较大的一家店，位于东京都。顾客们漫步在七层楼迷宫般的店里，不时闪避着天花板上悬挂的帽子。

社长大原孝治说，与缺乏人情味的网上购物体验不同，到唐吉诃德购物的体验“应该像观看现场音乐表演”一样。

“每次我路过唐吉诃德时，都会进去。”一位21岁的女性说道。 “这儿卖的东西很便宜，即使我都不知道自己想买什么，也还是会进去逛逛。”

日本“零售怪物”唐吉诃德的全球化扩张逻辑

MEGA唐吉诃德涩谷本店有足足七层楼的商品，给顾客带来丰富的感官冲击（Ken Kobayashi 拍摄）

对许多游客来说，唐吉诃德本身就可以作为一个旅行目的地。“我听说过很多关于这家店的事儿，”来日本旅游的菲律宾游客 Jen Enanod 说道，“这儿的东西比其他店卖的便宜，系列产品也很齐全。”唐吉诃德还24小时营业，通常从晚上10点到凌晨1点生意最好。

唐吉诃德一直以来都在积极吸引游客，早在1998年就引入了中国银联信用卡，同时还针对游客投放广告和优惠券。

日本“零售怪物”唐吉诃德的全球化扩张逻辑

1978年，当安田开第一家小折扣店时，根本没人会想到它会发展成如今的零售帝国。一位分析人士形容安田是一个天生的商人，“从不满足于现状”，而他刚开始创业的时候并没有任何零售经验。

当年为了维持折扣店的运营，安田想办法从制造商和经销商那里搞到了一些即将丢弃的停产模型和样品来卖。于是，他的折扣店被称为“小偷商店（Dorobo-ichiba）”。安田后来转向了批发生意，在1989年，他带着唐吉诃德重返折扣零售行业。

与经典小说中的唐吉诃德一样，安田也是个“走自己的路”的人。与许多零售连锁店不同，每家唐吉诃德分店对其销售的商品都有很大的控制权。

将近40%的销售额是由单个商店采购的商品带动的，而其余的是由公司采购的商品带动的。有些唐吉诃德商店会挑选适合当地人喜好的产品，也有些会售卖任何能低成本买到的商品。

这种选品方式使唐吉诃德在大折扣力度下仍能盈利，有时盈利甚至高达90%。而顾客每次去唐吉诃德购物，都能发现一些新的商品。

唐吉诃德的员工把商店当作自己的地盘，他们对商品的选择和摆放有很大的决定权，薪水也跟商品销量挂钩。在这样的激励下，员工们总是能设计出充满创意的商品摆放和手绘广告。

唐吉诃德经受住了日本螺旋式通货紧缩的考验，真正让管理层忧虑的是日本人口的不断减少。

PPIH 高级常务董事兼首席财务官高桥光夫（Mitsuo Takahashi）表示，由于国内市场规模增长前景有限，公司需要向海外扩张。

PPIH 刚刚完成在日本国内的新一轮扩张，于1月份收购了日本全家便利店的母公司 FamilyMart Uny 在 Uny 生活创库60%的股份。超市集团 Uny 生活创库在日本经营着近200家百货商店。

据监管机构披露，FamilyMart Uny 同时持有 PPIH 的少量股份，现在将成为其在中国台湾扩张的合作伙伴。

日本“零售怪物”唐吉诃德的全球化扩张逻辑

涩谷店包括药品在内的商品种类繁多。（Ken Kobayashi 拍摄）

Jefferies 的分析师 Michael Allen 表示，在 Uny 生活创库的收购完成之后，唐吉诃德下一步进行海外扩张是合乎逻辑的。

大原孝治在今年2月表示，PPIH 计划在美国和东南亚各开设100家门店，但没有给出具体的时间表。高桥认为，在2030年左右达成这一目标是可行的。

PPIH 于2006年进入美国，并收购了当时财务拮据的日本日用百货零售商大荣（Daiei）的美国业务。PPIH最初计划收购大荣在日本的商店，但后来认为美国的市场前景更加广阔。

PPIH 随后收购了在美国的超市 Marukai 和 QSI。这几次收购后，PPIH 在美国拥有约40家超市门店。

而唐吉诃德的创始人安田多年来一直在关注着亚洲市场。早在2013年，他就在新加坡设立了办事处，那时新加坡的第一家唐吉诃德还没开业。安田在2015年出版的自传中写道，新加坡是“拥有高度商业自由的亚洲中心”，并表达了他在东南亚各地开设店铺的雄心。

安田曾写道，“从今往后，我想带着国际化的视野来为唐吉诃德保驾护航。”一听这话，就知道他不会急着退休了。

高桥表示，在东南亚和东亚地区的首批门店都将由 PPIH 经营，或独立经营、或与当地公司合作。该集团计划对每家新开店铺投入900万美元，并计划在开店四年内收回这一成本。

他说，从长远来看，PPIH 计划通过收购和特许加盟来增加门店数量。

与其在日本的战略有所不同，PPIH 的海外经营侧重食品。在泰国新店，食品占销售额的80%以上，相比之下，在大多数日本的店铺，食品仅占销售额的30%左右。

食品的利润率不一定最高，但唐吉诃德认为：食品受电商的竞争影响相对较小，也更容易吸引回头客。高桥说：“以食物来展现日本是最好不过了。”

日本“零售怪物”唐吉诃德的全球化扩张逻辑
唐吉诃德曼谷店（Don Don Donki in Bangkok）80%的销售额来源于食物。（Kosaku Mimura 拍摄）

PPIH 希望让来日本的游客们在回到自己的国家后，也能品尝到日本食物。“我想以同样的价格，让泰国游客在本国也能买到旅行时吃过的美味日料。”安田在曼谷店的开业典礼上说。他指出，在新加坡和泰国买日本产品“比在日本贵三倍甚至更多，这太愚蠢了。”

但价格仍然是问题。该连锁店在曼谷销售的产品70%都是从日本进口的，价格要比日本高30%到50%。虽然高桥强调，唐吉诃德销售的日本产品价格要比泰国或新加坡其他商店便宜一半，但不可否认的是，这些商品的价格还是高于当地商品。

但无论如何，唐吉诃德这个名字还是有一定的吸引力的。

“我知道唐吉诃德，去日本旅游的时候听说过这家店。”42岁的 Buonyanuch Buaban 在逛曼谷店时说，“我喜欢日式小吃，所以过来买点小吃和烘焙用料。”

高桥表示，公司侧重于收入相对较高的城市地区。到目前为止，海外业务一直在盈利，截至2018年6月的年度营业利润为14.8亿日元。

但唐吉诃德仍需证明自己能够适应新的市场。摩根大通证券日本公司（J.P. Morgan Securities Japan）高级分析师 Dairo Murata 表示：“各地的需求各总是不同的，尤其是对食品而言。”

唐吉诃德门店也可能面临来自海外其他日本零售商更激烈的价格竞争。

一位曼谷居民说：“现在许多百货商店和其他日本品牌店的商品价格都与唐吉诃德相差不大。”他指的是像松本清（Matsumotokiyoshi）、UFM富士超市（UFM Fuji Super）和无印良品（Muji）这样的商店，它们都有来自日本的商品。

一位行业专家质疑日本食品的真正需求量。

大原孝治预计国际销售额将占 PPIH 总收入的30%。杰富瑞的分析师Allen则表示，“这一目标很难只靠食品销售来达成”。

尽管如此，正如购物者总会在唐吉诃德的杂货架上找到惊喜，行业观察人士认为，这家零售商在国际市场上的表现也很可能出人意料。Allen 就说，“几年后，一切皆有可能。”