经过十年电信改革，特别是近几年分拆、上市的洗礼，计划经济时代我国运营商沿袭下来的选人用人机制荡然无存：部、司、处、科的行政级别划分淡出视野，主任、科长的称呼被经理、主管取代，员工们聊起公开招聘、竞争上岗、绩效考核这些人事管理新规则已经如数家珍。

　　这些变化表明，市场化的现代企业管理机制开始深入人心。但是不足依然存在，信息产业部电信研究院企业管理研究所副总工任明认为：“国内传统电信企业尚未能完全摆脱传统、历史的人事包袱，与国外的同类企业相比，我们在人才和人才机制上都有很大差距。”

　　就当前形势来说，有三大挑战是运营商必须在尽快解决的课题。

　　如何适应“空降领导”？

　　网通一个地方分公司市场经营部经理告诉《通信产业报》记者，现在他们每天都加班到深夜，以适应新领导的要求，“就在前不久，我们上报的数据报表还被上级打回来，要我们按照上市以后的规范重做！”需要大家适应的，不单是一个报表，还有全新的领导人和全新的整体思路。一年来，各大运营商进行了空前的人事变动，不但有大量的地方领导人换班，总公司各部门也有大量调整，比如网通公司，市场经营部、财务部、基础网络事业部等12个部门的总经理全部面向社会公开竞聘。这样大规模的人事改革在网通集团甚至在电信史上都是绝无仅有的。

　　纵观我国电信企业的普遍状况，人的职业素质与人才机制水平都处在市场经济的初级阶段，二者需要在互动状态下不断发展。一方面，因为自身“造血”无法产生足以引领企业实现跨越的优秀人才群体，另一方面，固守一地的领导也易使原有行政管理习惯无法完全破除，因此，管理部门才不得不“痛下决心”，以招聘或“换岗”的形式造就了大量“空降兵”，这是既成事实，也是必然选择。

　　任明认为，要想使“空降”成功，一方面要加大招聘人才和培训员工的力度，以一种不断完善的人才机制体系来逐步规范、提升企业管理团队的素质和全体员工的职业化水平，培育空降部队赖以生存的土壤环境；另一方面，也要使具备职业管理者潜质的人才成长起来，否则只能在半职业化或准职业化的水平上徘徊。

　　如何留人、育人？

　　人才是一个企业乃至一个行业发展的重要因素。这里面包含了两个方面的含义，一个是指是否有足够的符合企业和行业发展所需的结构合理的人才(包括人才的数量和质量)；另一个是指是否有一个广纳人才并易于人才成长和人尽其才的机制环境，这两者须相辅相成，缺一不可。

　　由于电信企业正处于大变革、大发展的时代，经济环境的多变性，社会环境的复杂化，运营格局的难以预测性，以及国外运营商的压力，

　　使国内运营商必须仔细考虑如何留人、育人。

　　任明认为，当前待遇留人是我国电信企业最直接、最有效的一种手段。国外一项研究报告概括了80项评价激励方式及其对员工生产率的影响，结果表明：当仅仅根据生产情况来设定目标时，生产率平均提高了16%；重新设计激励机制以使工作更为丰富化，生产率水平提高了8%～16%；而以薪酬作为刺激物却使生产率提高了30%。但同时，待遇留人也是比较困难的，它涉及到观念转变、绩效考核、人才价格等一系列比较困难的现实问题。因此，我国电信企业最现实的做法，就是吸引、保留和发展核心人员，建设与维持高绩效文化氛围，充分调动企业广大员工的积极性和聪明才智，将个人的自我价值的实现与企业的命运紧密结合起来，以便承受水涨船高的人才市场价格压力。

　　如何疏通“进出通道”？

　　技术密集型的电信产业竞争表面上看是人才的竞争，实质上是人才机制的竞争，是体制和运行机制的较量。目前国有企业对人事改革较为普遍的是采用公开竞聘、全员竞聘的方式，以雇员的形式重新对人员进行聘用，并辅之以更合理的薪酬和绩效体系。这种方式也多次被验证为可行和有效的。

　　2003年下半年开始，中国网通集团通过面向海内外公开招聘12个集团部门的二级经理，通过竞聘上岗、优胜劣汰使三级经理们稳步到岗。中国联通公司也大力推行公开选拔领导干部、中层干部竞争上岗、领导干部任前公示等人事制度改革，把公开招聘、竞争上岗作为今后选拔各级管理人员的主要方式。

　　中国电信则加大力度，实施了人事制度新规则：岗位靠竞争、绩效靠考核、使用要培训、干部要交流、工作要监督。通过加大考核、完善制度，疏通了人员退出通道。去年年终考核中，重庆市和广东省分公司都有干部因未完成年度业绩考核指标，被降职使用，打破了领导人员能上不能下的“铁律”。

　　人们已经认识到，电信竞争到了当前这一阶段，需要实实在在地“以人为本”，哪个企业具备了高效、灵活的人才机制，哪个企业就会在市场竞争中立于不败之地。

　　"空降"成为培养运营商职业经理人的重要手段。