比如我们假设，我们全部做一家公司。我就假设我是你的老总的时候，假设李总是我一个事业部的总经理，王总是我另外一个事业部的总经理，吴总是我一个事业部的总经理，你们三个是我事业部的总经理，接下来我要来订我们公司的预算的时候，我们首先所谓的预算计划定文明年完成多少，我们需要什么资源，我们资源怎么安排？我原则上我不会给你们定，我们今年的目标是多少，我不会订这样的东西，我首先去问，首先我们去年我们做了多少，我们做了什么行动。大家记住我首先就问我们去年做了多少，我们去年做了什么行动，比如说王总就告诉我，去年我们做了一个亿，事业部做了一个亿。你做了什么行动呢？好，你的行动是做了123，吴总去年你做了一个1.5个亿，你做了什么呢？做了1.2.3.李总，你去了做了1.5个亿，你也做了123你都做了，你们都这样这样做，接下来我们就讨论这个问题，李总，你今年在行动上。你有什么跟去年不一样，你今年你准备用什么样的方式来提高我们对市场的这种占有率也好，总之要比去年强一点吧！我来讨论王总，你今年准备做点什么事情，把去年做好，吴总我们准备讨论点什么事情把这个事情做好，当我们讨论这些事情的时候大家注意，实际上是在讨论什么？在讨论公司的战略，就是我们的行动有没有价值取决这个行动的跟我们战略的关系？我们的战略是什么呢？是跟客户有关系，所以我们大家就在一起讨论我们所有这些行动为客户带来多大的价值。原则上，我们要制造一种机制，就是我们给客户创造了多大的价值，我们就要求客户给我们多大的回报，这是不是很公平？我为客户创造多大的价值，我就要求客户给我们多大的回报，比如说我们王总，假设你的产品是做电线电缆，假设你去年的电线电缆做了一个亿，然后呢，你过去是怎么做的呢？就像之前的一样，你的电线电缆是通过批发给这些或者是说给下面这些终端渠道去卖的，去年是这样做的，所以去年所做的重大的主要的行动就是如何服务这些终端，如何帮助他们去做，如何去支持他们，这就是你提供的价值，接下来我问你，接下来，我就问你为什么我们的客户要把你的产品做成这个降价呢？然后呢，跟别的产品打包，为什么呢？为什么要这样去做呢？当然我们讲，他们做是有100个对他们的好处，但是我们一定要假定，如果在终端出了问题，我们就问我们应该负什么责任？我们就要假定，如果客户拿我们的产品去打包去卖的话，只能说明两个问题。第一个我们的产品可能客户比较需要，他要把好的和坏的搭配，如果她们好的和坏的搭配的时候呢，那么原则上来讲，他把好的价格降低了，这个时候。把那个次的那个产品增高，这是一种营销手法，就像麦当劳一样的，你们知不知道麦当劳最大的利润在哪里吗？不在汉堡上，它的利润在薯条上，在奶昔上，所以在营销上，他这个做法是对的。就是他把汉堡，人们比较注意的汉堡价格降低？然后把附件升高，这样就使的客户觉得他的价格不贵，因为人们眼睛盯在那个汉堡上，所以人们盯在你那个产品上所以这样来说是有好处的，但是你一定要假定，这个事情是你做的不好，你为什么做的不好呢？因为他只会这种方法销售，他不会别的方法销售，就只会做麦当劳的销售。事实上，给客户销售既有麦当劳的销售，也有别的方式的销售，所以当客户用麦当劳的方式销售的时候，我们反过来想它的销售方式出问题了，我们今天的行动措施做什么呢？
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