接下来我们再来说你的目标是多少？这个是我们的一个基本机制。但是我们说企业是不是就不需要数量的指标了呢，还是需要的，我们有几条规则在预算里面是肯定要保证的，第一，如果我们公司的发展速度不能够快于行业增长速度的1倍，是不可以接受得，大家记住这个结论，就是我们公司的增长速度比行业的速度还要低，必平均速度还要低呢，那是不可以接受的，就是平均你都做不到，那怎么可能，所以不但要做到，而且要加倍，这是底线，如果你不懂得，你就宁可把你这个总经理派到你的竞争对手那些学习一下，看看人家是怎么做的？人家凭什么就可以做到。所以预算的前提，我们讲第一个机制就是要做什么？我们要做自我负责任的机制，也就是说我们更多的要讨论行动，讨论行动完了之后就可以发现最后的结果就不一样了，指标是从结果出来的，这是第一个要点。
第二个要点就是我们的钱花到哪里？你不能说我下面的人这样讨论以后我钱就随便乱花了，不是这样的，我的钱花在哪里呢？我的战略在哪里？我的钱就花在哪里。我在战略的重点在哪里，我的钱就花在哪里，预算是体现公司战略和行动的一个过渡阶段，所以如果你的战略强调什么，就请你把钱花在什么地方，但是我们在公司的这个预算的上面上，我们经常是被利润指标牵着走的，我们认为这个投资利润高，我们就把预算的钱花在这个地方，这其实不是预算，预算是有战略的？预算是牵涉到我今年的这种资源的分布，他要把我们刚才讲的现金流、增长业务、种子业务都要拿到一块考虑，所以你在做预算的时候一定不能够只把你的所有的钱投到你的这个现金流上，这就是为什么中国很多公司都在说我们没有技术，又没有品牌，我们没有这样，没有那样，当问到这些问题的时候，我都觉得不怎么相信他们，因为我特别想问他，你在技术上的投入是多少？你在品牌上的投入是多少？你不投入，怎么会产出呢？他马上就转移面孔了，说我们公司这个还小，我们的实力不够，所以没钱投技术没钱投品牌。这是一种典型的没战略的，或者典型的不懂做预算，要记住，只要你认为它重要，它就一定要花钱给他，除非他不重要，就这么简单，你认为他重要，你就一定花钱，你不花钱就不重要，我们可以看IBM当年的研究大型机的时候，他的每年的销售额只有十个亿，十个亿的美金，他花了五年左右的时间研究大型机，花在上面的钱一共加起来是50亿美金，超过美国原子弹的研发，就是他不惜借债，不惜把所有的资源全部投在上面去做，当然我们不鼓励大家就做这样的赌徒，但是背后的思想你是要同意的，我们不信看看大家公司里面你的这个预算的这个比例，你们看看你们有多少的百分比投在你的品牌上，投多少在技术上，投在多少人力资源的培养上，自己好好看一下，投多少在你的培训上，你有没有培训预算，你有没有请咨询公司或者培训公司的预算，如果这些都没有的话，那就老老实实告诉自己，不要去说我没技术，也不要说我没人才，也不要说没这没那，如果没有，那就是你活该，没有投入那你怎么会有呢。所以结论就是你认为什么东西重要，你就往那投钱，这就是预算，至于我们讲投了以后，回报率是多少，那是预算的责任机制的问题，我们可以定责任，所以我们的战略核心在于什么，我们在预算控制里面的核心首先是要把预算战略讲清楚，预算战略的核心在于第一，要做机智，也就是说，我们的年底的目标的完成，不是靠写出来的，年底目标的完成，是靠做出来的，所以要在做上多讨论，不要在目标上多讨论，做上讨论清楚了，目标自然就完成了，这是第一个，第二个你强调什么，你就一定要把你的钱花在什么地方，把这个战略确定下来之后我们说。我们还要假定这个战队是不落地的。那怎么办？我们就要转换成为措施，措施就变成怎么做预算，所以在这个意义上的时候，我就希望大家做两块预算。就是下面的员工，就下面的这些部门做部门预算，老总做老总预算，各做个的，最后再把他加起来，不要你做完了然后把它分解下去，就认为这是预算这是不对的，也不要是员工做完以后交上来这就是你的预算，这也是不对的，你做你的我做我的，然后我们再坐到一起来讨论。
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