所以原则上来讲，老总做预算的时候就更多的要考虑到我战略重点，我未来几年的这个打算，然后当你把这些东西，大家都做完个预算后，我们就坐在一起来开预算讨论会，这个时候的预算讨论会，我觉得就更像是一个我们双方之间的一个交流会，总裁会跟大家讲，我为什么要这样来考虑公司的资源分布，下属会去讲我怎么样来考虑我们这个目标的完成，接下来就是双方对接，在对接的时候，总裁强调原则，然后，下属强调行动，就是总裁强调，我作为公司战略的层面，比如说研发，我就一定要保持像华为就保持10%左右的投入，那就是任正非说了这么多就是这么多。比如说这个数不是很准确，但是我们比如说10%，它就一定是10%，为什么，因为这是总裁战略的体现，反过来的时候，做为下面的事业部单位，就开始讨论了，说我这个部门要做多少？比如我们特别简单的讲一个例子，假设你有很多分公司有长三角分公司，有这个东北分公司，各个地方的分公司，每一个分公司都想跟你说，总裁你多给我拨点支援，多给我拨点钱，然后接下来你就告诉大家我们公司的战略在哪里，重点在哪里？所以呢，在这块上我的资源要投向这个地方，当我的政策资源投到这个地方的时候，对那个地方的人员就给你机制，就是说你能不能够发展更多的是靠你，所以在用人上，比如说对重点区域的用人，任免，我作为老总就要有权力干涉，因为它牵涉到我战略的实施，但是对于那些，相对来讲不是重要区域的地方，就做一点能人体制，一家公司在什么地方做能人机制，在你认为他不是你的战略重点的地方，就可以做点能人体重，就是那个地方更多的是要发挥那个地方的总经理的才智，就更多的去招一些优秀的总经理，因为那块区域是你的补充，他不是你的核心，对核心，老总就要从预算上去亲自控制他，每个月预算的讨论，每个月资源的讨论，主要就讨论那些重点区域，那些区域就更多讨论投资回报率，更多讨论现金流的东西，因为他不是你的重点，所以这样的东西就是我们在做预算里面的这种机制，这就意味着我们在做这种预算流程的时候，我们更多的把它去做一个讨论，比如说这个会议参加的人，考核的时间，会议议程，会议规则，我们更多的会在这种程序上保证我对这种重点的控制，但是他根本的预算的要点在于这个地方，这就是财务第一块怎么做预算控制，这样的好处在于我们今后老总的主要任务就是帮助他们在每个月甚至每个季度按照预算的方式来打造，因为这些的东西是你的不是我的，因为一开始我们讨论的就行动方案，那个方案是你的，所以完的成完不成使你的事，你不要把责任推到我身上，那是你的责任，那我的责任是什么呢，我来跟你讨论一下你的那个行动是不是符合我的战略，你的行动是不是按照原先既定的目标去完成，如果完不成，怎么样对你进行一个惩罚，所以这个方面就是我们讲的预算的要点。
|
|
|
|