那应收账款的控制，如何去控制呢？这里面我们讲长虹的例子，新的年报一宣报出来的时候，倪润峰就下台了，长虹的应收账款已经不是他说的那个样子，一个帐上从前年的应收账款是40个亿，上一年是42亿，后一年达到了49亿，一下子增加了七个亿，这个能是一般的应收账款吗？我觉得不要相信，那不是一个正常的现象。
那么应收账款如何去控制呢？我们就讲应收账款的战略，应收账款的战略的第一个，我们应收账款的增加，表明我们竞争能力的弱化，所以在大部分的情况下，我们的应收账款的增加是公司临近死亡的严重的衰退信号，这个战略因素是非常清楚的。第二个：我们的应收账款，80%的应收账款是由20%的客户产生的。所以大家对这些重点的客户要建立这个应收账款的这种账期的汇报机制，第三个我们一线人员永远比财务更懂得客户的运营状况，一线人员永远比财务偏向给客户应收账款，一线人员不给客户应收账款，公司就没有应收账款，所以最优的选择是帮助一线人员做到不给客户应收账款，同时又能够维持原来的生意，公司就没有了应收账款，这就是我们应收账款的战略。第一：我们要知道，应收账款一旦出现就是说明我们能力有问题。第二：大部分的应收账款是由少部分的客户产生的，第三，销售人员永远有倾向去为你制造应收账款，那么我们怎么能够去从措施上保证这个应收账款的这种控制呢？我们说订措施，这里面有一个应收账款的一个平均回款周期的一个计算办法，所谓应收账款的dso就是你的总应收账款除以平均每天的销售额，如果你的应收账款的这个的dso就是你的总应收账款和平均每天的销售额的比值越大，那么你的坏账的几率就越高，也就是说不是人家贷款给你的，而是你在无息贷款给别人做生意，一般公司的dso往往是35天左右，这是一个正常的，dSo提供了一个警戒值，大家算算你们自己的啊！如果你们的大于35天的话，这个时候大家要小心点啊，那么如何建立应收账款的管理机制呢？我们首先要建立管理账龄分析，账龄分析我知道很多公司在做这个预算的会议的时候，或者说这个季度咨询会的时候，或者做公司的这种检查的时候，都会有应收账款的汇报制度，这个非常好，我建议，总裁要亲自在每个月拿到我们的应收账款的这种账龄的汇报报表，就是应收账款要去看一下，就是说哪些应收账款的时间，是超出了我们的控制的，我们对都有些合作伙伴，我们是适当可以给应收账款，这个世界没有应收账款的生意是不可能的，应收账款是一定可以发生的，但是应收账款是不是在你的合理的范畴之内？这个时候你一定要做判断。所以你对应收账款的账龄，就是账的年龄要做分析，完善你的供应体系，供货体系，担保体系。还款体系等等，这些都是你的应收账款的控制办法 。
那么怎么样去控制应收账款的产生啊？这个里面的销售人员是有动力把应收账款做大的，所以我建议在公司大家对销售人员的考核里面要把应收账款作为一个主要的考核指标之一，除了利润，除了市场份额之外，还要考核它的应收账款，还要考核他的客户开发，应收账款，应该纳入对销售员的考核。那这样的情况下，我们就相信这个应收账款跟销售员的这个利益相结合的时候，他就会保证你的一个控制，但是要记住，即使你纳入到销售人员的控制体系也仍然是靠不住的，因为客户有极大的动力去想方设法的让你的应收账款加大，特别是你的生意不怎么好的时候。与其在考核里面去更多的对销售人员进行一种我们讲的奖惩，不如我们干脆让销售人员不产生或者尽量少的产生应收账款，那这个背后就是我们要对销售员进行投入，你帮助销售人员成长，他就会反过来意识到它产生的应收账款是一种耻辱，我觉得这个是一个非常重要的机制，就作为一个销售人员，他去把产生应收账款之后，建立一种在公司里面的这样的一种机制，让他感受到他这样做是一种耻辱。不成交是一种耻辱，产生应收账款也是一种耻辱，说明你能力在下降，所以从这种意义上讲，我们说应收账款的产生要控制在第一线。这就是我们的应收账款的控制。
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