我们业绩质询有三个原则，对事不对人，所以这就是大家要有数据，然后事实和数据来说话，重点在改进，这是他的三个系统，那么我们如何对中高层进行考核。中高层的考核上我们有一个标准，大家我们希望大家能够把这个基本原则掌控好，原则上中高层的这个奖金的发放，或者中高层的业绩的发放它跟工作量没关系，跟工作量没关系，原则上跟职位也没关系。那跟什么有关系呢？跟企业的盈利完成状况有关系，也就是说公司的副总经理，他可能一年或者公司的总经理，他可能一年就拿一块钱。他也有可能一年就拿100万，这都是完全可能的，比如说这个思科的那个CEO钱伯斯在他互联网失败了之后，他就只拿1块钱，因为这个责任，他要承担，所以他就只拿一块钱过来，一年的年薪一年，但是最近思科的业绩非常好之后他拿了多少呢，他就拿上千万美金。所以原则上中高层的这个薪酬体系，我们虽然不能做得这么极端，但是我建议大家，让中高层的业绩体系跟公司的增长挂钩，所以在高层考核里面的中高层看什么呢。看增长，公司的业绩增长了，大家的薪酬就高，公司的业绩没增长，大家的薪酬就低，你不要讲我一年累死累活，没有功劳也有苦劳，不对。本质上中高层的这种利润是跟跟企业的增长挂钩，所以从这个意义上来讲，我们一定要把公司的这个增长的利润体系，做一个分享计划，使得公司的高层。能够跟我们企业的高管的薪酬挂钩，那么这个年薪里面实际上如果你要给一个总经理年薪100万，那我建议你只给他年薪里面的20万作为固定，就是这20万是固定的，然后我们制定一个业绩目标，完成这一业绩目标100万拿到，然后超过100万的目标之后，我们要做一个递增的，而不是递减的，也就是说，比如按照你完成的利润一个亿，你给他100万，如果完成了两个亿，你给他的就不是100万了，很有可能要给他300万，就是利润完成的越高，增长越多，也就是说你那个系数是递增的，不是递减的，这样才使得我们企业的中高层有极大的动力去帮助这个公司发展，所以在制定他们的业绩的时候？要掌握这个原则，就是首先，一定要浮动，所有的高层原则上都应该跟公司的增长挂钩，只不过挂钩的根据职位不同，不是根据管理的范畴不同不一样，比如说销售，可能就挂的非常高，比如说生产相对来讲挂的低一些，比如说生产的年薪是30万，那么我就可能让他的20万是固定薪酬，十万是跟这个企业增长挂钩，但是对与于销售就不一样了，很有可能我只给你十万或者15万的固定收入，就是先给你做一个生活补助费，但是你完成目标了，我们再按这个算，如果目标彻底没完成，那很有可能你就只拿十万二十万，所以他是说完全跟他挂钩。企业的中层，我们就更多要看它的业绩，那就意味着对于企业的中层来讲，我们更多的是要把她的这个薪酬体系跟他的业绩体系去挂钩，在这个挂钩里面，我希望在企业的这个原则上，我们要把机会大于激励，也就是说呢，我们不仅仅要给与他一个经济上的报偿，我们要把一个升迁的机会很明确的告诉她，这很重要的啊，升迁的机会明确告诉他，也就是说，作为一个生产部的部长，你未来的升迁的机会是什么？这个线你要告诉他。这个生产部长未来的升迁的线是什么？那从这个意义上来讲的时候，我们的职位的这种升迁制度就应该有一个我们讲的这种明确的管道，那企业的所有人都知道。
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