比如说我在摩托罗拉，我一进去我就知道，我要做到中国的摩托罗拉总裁，我需要多少年？那我当时进去的级别是八级，那么摩托罗拉总裁呢我估计有16级左右，就是还差八级。在摩托罗拉一级大概要多长时间呢？一般来讲，大概要2到3年，所以如果你要做到摩托罗拉总裁8级的话，我们算三年我要花多少年了，就24年，所以我就会走的，所以现在也可以看到，就是说在一个公司的体系里面，他升迁的级别啊，他是有非常明确的概念的，这个时候他也使人感觉到，如果你是那种创业型的，那你就早走，因为那个是一个漫长的道路，如果你觉得自己是一个职业经理人，那就耐心的一步一步的做，？你做了可能十年，20年的你才能做到公司的高管，比如说在IBM的中层以上的经理，如果没在那里呆上十年那是不可能的，就是说如果你没待到十年基本上做不到中高层完全不可能，他绝对不可能一下子去快速的提拔你。那是极端的少数，这就是我们讲的对中层，你要给他一个机会，这个机会就是说使他感觉到只要他的工作做的很好，它的业绩达到你的目标，那么他就可以升迁，这样的时候，中层他就非常有动力去一步一步地去按照职业化的方式，就往上走，这也是一个很稳定的中高层的体系，比如说GE怎么样去做这个领导能力培养的？那么他会去把价值观上面和客户重视程度，精力，激发活力，决策力，然后业务上的电子商务，就分成两块，然后给GE是给全体员工打分的。GE每年都让他的全体员工给他的中高层打分，那么这个打分是纳入公开体系的，然后GE 说我最后的这种真正进入到中高层的，实际上是我的这个一般员工转化成为优秀员工，然后对于这些落后的员工，原则上就要把他们淘汰出去，这是IBM的长板凳培养计划，IBM的中国培养计划是积一百，也就是说IBM的长板凳计划同时是在中国都要做的，所以这就是跨国公司在全球的中高层的培养体系里面是纳入的制度体系。那么从这个义上讲，我一开始给大家给了一个理论基础，让你怎么样对待中高层的这种商业交换？那接下来讲了这些跨国公司，或者说我们作为一种制度管理体系，如何去明确总裁的使命，总裁的使命在什么地方，建立一个管道比招聘更重要。建立一个人才培养机制比选拔重要，这个机制是重要的，你培养了一个管道之后，你就有源源不断的收入，你培养了机制之后，你就永远有一个好的，源源不断的后备力量。
结论：改造人是最蠢的管理办法的计划，就是说你招了一拨人进来之后，然后你开始要改造他们，这是最愚蠢的管理办法，这是我们以后在定义新新总裁最大失误，没有把这个定义成第一条，改造人，就是我们招人进来之后，我们要去改造它，这是最蠢的，人是不是改造的，人是我们讲的，最好是大家志同道合，大家合则一起做，不合则分，不要去改造，改造人这个东西太难，实践证明我们这个社会里面一切改造人的行为最后都是失败的，比如文化大革命，比如毛主席所做的一切都是在改造中国人，改造人的结果，最后都是失败的，我们顺应人的这种利益，顺应人的意愿都是成功的，比如邓小平，邓小平，就是顺应我们的发财梦，顺应我们去做自由的东西，所以对小平成功了，所以做企业，做为我们新新总裁在中高层的管理的结论上，大家记住这一点，永远不要去致力于改造人，我们可以帮助别人进步，但是不要改造人，你如果觉得对谁抱很大希望，非要把他改造不可的话，那你就干脆让他走人，改是改在不过来的。
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