把教练延伸到公司内部，有4个工作内容。
第一，引导人们做什么，就是建议职能。第二，辅导人们愿意做什么，就是辅导职能。第三个是指导人们如何做，这就是训练职能，第四，刺激人们敢于做，就是挑战智能。
建议职能是指作为一个教练，你就像一个导师一样来告诉人们，你最适合做的工作是什么？作为教练、领导者的一句话，甚至会影响到人们的整个的职业生涯的过程。所以身为教练你有责任影响人们，让人们去做自己更适合的，更愿意做的事情。甚至有的时候要引导人们，激发他们学习或者工作的兴趣。
有时候员工能不能创造一个好的绩效，不见得是培训的问题。我们也教他了，但是教完了以后又回复到原点，这种情况在现实当中比比皆是。所以这个时候你要扮演一个辅导者的角色，来辅导问题员工。当你了解了员工，你才能提出解决问题的方案和办法，才能够帮助他重拾工作热情，这就是辅导职能。
第三，就是指导人们如何做，事实上就是教人家去做，训练他们。
第四是要刺激人们敢于做，身为教练，你要不断的给员工设定一个挑战性的目标。帮助他们拔高到另一个层次，然后到了这个层次以后再拔高到一个新的层次，让他永远感觉到有学不完的东西。
就像我们学习的过程一样的，学，然后知不足，做，才知道还有更高层次的等着我们。所以作为一个教练你必须分门别类，对于不同的个体去设定不同的目标。
比如一个销售人员他已经做了5年了，做了大量的培训，甚至到国外去学习过，和一个刚刚来的销售人员，他们的目标很显然不一样。所以从这个层面来看呢，作为教练，你要挑战人们去接受那些高难度的工作。
教练所希望的最终结果是绩效，你必须要通过某种方式和方法来改变人们的行为，只有改变了人们的行为，才能达到最终的绩效结果。
行为的衍生的取决于三个因素，知识，技能，态度。知识，只有知识，没有技能，恐怕不可能产生一种职业化的行为。只有知识和技能，但是缺乏改变自己的态度，也无法变成行为。
比如很多人在开车的时候不带安全带，常识性的安全方面的知识大多数人是有的，戴安全带相关的技能也有，不带的根本原因是他们的态度，觉得戴安全带是一个多余的行为。
所以人们行为的产生跟知识技能和态度的三个层面有关系，任何一个方面出了问题，都不能带动行为。
重复一个行为多遍以后，这个行为永远就刻在你的记忆当中，成为你终身的财富。所以教练的过程其实是在改变人们的知识，改变人们的技能，改变人们的态度、观念，最后带出我们期望的行为。
行为的不断重复以后，就会变成一种职业化的习惯，那么职业化的习惯就能够终身帮助我们。这样一来，我们就知道我们要去工作的主体的方向是在于三个层面，知识的传授，技能的分享，还有观念的改变。教练事实上就是通过这三个步骤来解决问题的。
当然在教练的过程当中，不能仅仅把所有的责任都归结为教练本身，教练和被教练者之间，是一个互动的过程。一个教练再怎么去教你，如果被教练者不愿去配合，不愿意付出行动，那也不可能产生结果。
但是有很多的领导者不愿意去扮演这种教练的角色。
原因之一是人们不愿意去扮演一个教练的角色，是因为觉得教会了徒弟，饿死了师傅。所以我们总是交一手再留一手。
第二是领导者认为下属应该自己从经验当中去学习，而不是我们要去教他什么，他如果足够聪明的话，他自己看也能看得出来我们是怎么做事的。有很多的人就指望着员工进入企业以后，不做什么培训就学会了。
第三是有人担心培训完了，下属走了怎么办。虽然并不是培训完了之后所有人都会留下来，但如果你没有培训的话，人们走的离职的可能性其实更高。曾经有人统计过人员离职的原因，在麦当劳，联想，人员离职排前三位的原因是，不公平的对待，不良的沟通，缺乏培训和发展的机会，排在第四位的才是钱。
第四，很多人认为培训是培训部门的事情，培训部门应该来组织而忽略了作为中层领导者自身，我们应该在业务方面，在管理方面，在带队伍方面，我们自身的教练角色。
第五，缺乏自信心，有很多人根本不知道该如何去做一个教练，他们在这方面的知识和技能太少。
最后一点是没有时间，这一点其实是借口。领导者的时间都花在那些解决问题方面，而忽略了人的因素。一个真正的以人为导向，以人为本的企业部门的文化，领导者是会把大量的时间放在人的身上。
就像惠普的总裁说，我是一个服务者，我们本身就为我们的下属提供资源，支持提供服务。戴尔公司的总裁也说，我每个月都有数百个小时的时间花在人才的培育，用于人才的接班人计划。那么在麦当劳一个中层领导者，每天花在人员身上的时间超过30%。
所以从这个成功的公司、成功的人员身上，我们都可以找到一个切入点，身为领导者你应该把更多的时间花在人的因素上，所谓的小企业做事而大企业做人，小人物做事，而大人物做人。
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