能够获得快速的升迁和发展，需要具备两个条件。第1条，看你所领导的团队的绩效有多好。第2条，如果你不能够培养出一个人可以接替你的位置，你的团队的业绩再好，那你也一辈子都不要想升迁。
这两条观念很重要，它可以确保我们的人能够有意愿去教下属，因为下属的能力就直接决定了我们领导着个体的绩效和部门的绩效。最接近你的人决定了你的成功和失败的可能性。
人的自信来源于实践，实践来源于他人给你的机会和培育。
美国的黑人作家哈利写过一本小说《根》，他说他自己的办公室里面的挂了一幅画，画的内容是几个木桩子戳在地上，在这个最高的木桩子上面呢，他画了一只小乌龟。作者的本意是说这只小乌龟如果没有别人的帮助是不可能自己爬到这个树桩的顶上去的。他把小乌龟比作他自己，之所以他现在有这么高的成就，是因为有很多人给了他很多的支持和培育，等到现在功成名就的时候，他要以同样的心态来回报这些后来者。
所以我也以同样的方式告诫大家，我们今天能够成长为中层领导者，甚至未来走到高层的职位，我们的成长其实有很多的人在培育我们，今天当你成了领导之后，你就要以同样的心态去培育后来者。身为主管，我们并不是要养着员工，而是要育人，要告诉他解决问题的方法论，这是我们作为教练的重点。
找人才不如留人才，留人才不如造人才。职业的经理人还是企业内部培养的，你在不断的找这个职业的经理人是职业，但是到了你的企业之后就能适应你的企业吗？所以找人才还不如把你的人才有效的保留住。
如果你把这个人才留在你的企业当中，这个人才即便是很职业的经纪人，但是三年之内如果你不给他培训的话，那么它也会成为一个滞后的经理人，不能再称其为职业。
现在是一个信息社会，信息每四年就在翻一倍，做为经理人不进则退，不学习就意味着落伍，所以就算从外面找再职业的经理人进来，如果你三年之内不给他培育，永远是在别人的脑子里往外掏啊，不给他往里灌的话，也不能成为职业经理人。
企业要把普通的人才培养成能够给企业带来财富的人才，只有在人身上投资才能得到最高的回报。
可以肯定的一点是，如果这个企业的培训没有做到位，人力资源的开发工作做不好，一定会影响到它长久的发展。世界上优秀的企业都无一例外的重视人力资源的开发。
麦当劳有一所美国承认学分的大学，在美国的芝加哥。爱立信有爱立信的管理学院，西门子有西门子的管理学院，家乐福有家乐福的管理学院，联想有联想的培训部门。
而在我们很多的企业，而且是大型的国有企业，人均的培训费用，连部门经理以上的，处以上干部的平均一年看下来不足2000人民币。所以企业做大是一回事，做起来是另外一回事。
教练有助于创造一群职业化的队伍，有助于帮助我们改善绩效，有利于保留人才，有利于保持企业的长久的竞争优势，尤其在人员方面的竞争优势。所以从这方面来看，教练的过程对于我们来说有百利而无一害。在教练方面的投入是收益大于成本的。
摩托罗拉曾经做过一个统计，在公司当中如果培训的投入达到一美元，培训成功的话，可以每年多带来30美元的收入。
所以那些成熟的公司，并不是傻子，他明明知道一个人送到国外去学习，回来之后可能会离开。但是为了保持人才在这方面的持续的竞争优势，他们依然不间断的去进行培训。
教练还有一个作用是：辅导员工。
辅导员工针对的不是员工的知识和技能，而是针对这些员工的态度和观念。当以下情况发生的时候会起到作用，比方说当员工降职降薪的时候，迟发的工资或者员工因为不满意而准备辞职或者员工长期得不到的升迁，员工对于工作的安排不满意，员工对于上司觉得不满意，员工彼此之间产生了一些摩擦，员工因为遭受打击而感到沮丧。
在企业当中当人们进入到一个新的工作环境的时候，进入到一个新的职位的时候可能会面临的一些问题，比方说人们作为一个新的岗位的时候没有从心理上做好准备，你也需要去给他做一些辅导。
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