如果辅导问题员工得当的话，员工会跟你之间建立一种更紧密的相互依赖的关系。
比如一个员工在一周之内有两到三次的迟到，这种情况我们可能会看到了之后予以制止，但是经常有些主管在制止员工的迟到行为的时候，员工反而不买帐，本来想制止他这种行为，最后带来的结果是员工对自己的印象更糟，而领导认为员工也更糟，双方都形成了一种负面的印象和感觉。
举一个例子，一个下属已经迟到了两次，这个主管就专门到公司门口等着下属来，想质问他。等到下属来，他已经迟到了将近一个小时。
他问下属，如果没有记错的话他今天已经是第3次迟到了，他究竟是想干什么。他的下属跟他讲，他迟到一次主管都看见了，他说过去从来没有迟到，也没有得到表扬。然后又问主管知道他忙的程度吗？他每天晚上是几点下班？主管只顾看他迟到了多长时间，并不知道他昨天晚上到底是几点才离开这个公司的。这个主管被他的两个问题问得哑口无言，站在那儿不知道该怎么去回答。
这种情况是本来是想纠正员工的行为却带来了错上加错的结果。
那么碰到这种问题员工，我们该如何去辅导他呢？
辅导问题员工的6个步骤，第1步陈述目的，第2步描述问题，第3步积极聆听，第4步，同意问题，第5步解决问题，第6步分。员工总结。
第1步，你在辅导一个问题员工的时候，首先必须清楚的告诉他，今天谈话，辅导的重点是什么？
比如当你在辅导一个问题员工的时候，你从一开始就要用简要的语句来陈述今天的目的是什么。比方说如果一个员工一周之内有三次迟到，你可以说，今天请他来是要谈一谈关于最近一个星期的考勤的问题。
这里用的是考勤，而不是说最近一个星期有三次迟到的问题。在陈述的时候，在你还没有了解任何情况之前，最好使用比较中性的词。说关于考勤的问题，如果他知道迟到，他自然会有这个意识。
除此之外还有比如，今天请他来是要跟你谈一谈关于你这个季度的绩效考核的问题，今天来跟他谈一谈是关于在最近一段时间，工作标准的执行的情况。这些都是高度概括的字眼，这是第1步陈述目的。
第2步是描述问题，描述问题就不能概括，而是要具体。
描述问题的时候要谈行为，不要谈个性。行为指的是一个人说了什么，做了什么，而个性是你对他自己的感觉。你不能谈的时候说他怎么老是这么懒惰，最近一个礼拜是不是老起不来床？这都是你对他的个性的感受。或者你的下属在打字的时候有一些错别字，你跟他说为什么你那么不细心。
这些都属于谈个性，总是、老是、经常、常常这都是一些有关于态度的字眼，这些描述不要去用，而要用一些具体化的数字。比如你可以说，一直以来他的考勤其实做的都不错，这不容易，但是最近一个礼拜你注意到他有3次迟到，这里用了3次是很具体的描述。第1次迟到是什么时候？第2次迟到是什么时候，今天早上的是第3次迟到。
接下来可以用一种关心的口吻来说，可以问他最近是不是有什么事情需帮助？这些就是第2步，描述问题的做法。
辅导问题员工，并不是要批评他，让下属下不来台，辅导的目的是指向未来的绩效，如果未来人们能够得到改善，这就是最好的辅导方式。
第3步是要积极聆听，用一个开放式的问出来以后，那么接下来要做的就是聆听，聆听的过程当中要给下属解释的机会，要给下属向你申诉整个过程的一个机会。很多领导者在聆听的时候经常在打断对方，经常以为员工是在编故事，那么这样一来，容易导致领导者从一开始就不信任下属。
当然有如果他真的是在编故事，那你也要在这个过程当中，你也要用一些开放式的语句，问出来真正的原因是在哪里，找出他观念和问题所在。我们不能因为一个错误而再犯另外一个错误。
如果他说出的问题，你自己觉得不可信的话，那么你可以围绕这个问题进一步的展开。员工说迟到是因为堵车，你要意识到堵车对所有人都存在，问题的关键是围绕堵车来讲，但是他不能天天迟到，他已经有三次，应该提前出门做好相关的准备，这些都是在积极聆听的过程当中要分层次去听的信息。
在听的过程当中要掌握自己对他的信任，不要从一开始就不相信下属，即便是出现了一些问题，你觉得不是你所真正了解的答案，需要通过开放式的问题，进一步的询问，了解真正的问题的这个过程。
第4步，同意问题。就是问员工觉得问题的真正的原因在哪里？如果找不到问题的原因，就不可能找到解决问题的办法。问题的原因都没有找到的时候，贸然做一个结论，要求下属去改善，是很多主管所犯的错误。同意问题，一定要让员工自己同意问题的真正原因在哪里？让他自己同意更能够找到解决问题的办法。
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