辅导问题员工的第5步，是解决问题。一旦找到了问题的原因所在，怎么解决问题就容易了。
比如，导致迟到的原因究竟是什么？作为经理人在辅导下属的时候，不要自己替下属所找到解决问题的办法，通常的做法是问他认为该怎么做？把解决问题的主体归到员工层面。
为什么我们要员工自己找到解决问题的办法？一个很核心的原因是，当他自己提出来解决问题的办法的时候，他自己更容易去执行。因为这种方案是他自己找出来的，而不是领导者强加给他的，所以从这个层面来看，解决问题，包括整个辅导的过程，其实我们都力求让员工自己找到解决问题的办法，找出问题的原因。
所以真正的辅导的过程，主角应该是问题员工自己，教练其实只是个引导，诱导或者辅导的角色。
第6步，让员工的总结。还是把问题员工当做主体。让员工总结的目的是，确保在整个谈话的过程当中，他在整个辅导过程中的理解跟你是一致的。
有时候当经纪人问员工一些问题，他往往不自觉的就顺着你的话回答，回答完以后他可能又忘记了，忘记了以后回去再做又有麻烦，所以要确保员工承诺之后能够兑现，执行，最好的办法就是让员工做个总结，确保我们所说的跟下属所理解的是一致的。
所以你可以问问，今天的谈话非常愉快，能不能请他简短的总结一下今天都谈了什么问题。员工就会说今天主要谈的是考勤的问题，考勤问题的原因在哪里？我该如何去做，等等。所以必要的情况之下，如果你觉得这个员工在曾经辅导的过程当中，它的执行结果并不理想。那么你甚至可以让他白纸黑字写下来。
如果你遇到非常棘手的员工，你甚至可以找第三者，跟你一起来辅导，第三者参与的目的，是要确保你对这个员工对于经理人是有承诺的，确保辅导之后能够带来一种行为和最终结果的改善。
整个的辅导的六个步骤就是这样，从陈述目的，到描述问题，到积极聆听，再到同意问题，解决问题，最后让员工总结。
需要强调的是，辅导的过程当中，员工是主角。一个好的领导者，在进行辅导的时候，应该把80%的时间交给下属来回答问题，让他自己来解决问题。
有的时候员工绩效不显著，不是他的态度出了问题，而他根本不知道该如何去做这种情况之下，这就不是要辅导了，而是要变成我们所说的，如何通过训练的行为来增强人们的能力。
比如说，一名新员工在刚刚上班的时候不知道怎么做，也不知道自己为什么错了。或者一个老员工调到新的工作岗位，重新开始学习，也面临能力不足的问题。或者员工不知道自己的工作不符合标准，或者需要跟他解释一下工作标准究竟应该是什么样的。还有员工需要帮助来确定事情的轻重缓急，他不知道现在有四五件事情，哪个事情先做哪件事事情往后放。还有当组织文化在进行变革的时候，你要也需要跟他做出说明。一个新的工作标准和流程在实施的时候，你需要对他进行新标准，新流程的训练。刚刚到一个新的部门，不熟悉这个部门的工作环境和这个部门的产品，也需要进行培训。还有的员工，想要了解一下前手和后手的工作，以便在工作当中给与配合，那么也需要训练。
一堂训练课之后结束了，如何去执行，如何去跟踪，你需要在他们的能力上面，进行进一步的强化。还有在工作过程当中出了岔子，纠正他的偏差的行为，得要告诉他最正常的工作标准应该是什么。还有一种，就是你希望员工成为工作中一个顶尖的业务高手，那你需要持续不断地给他进行训练。
这种情况下，教练所需要生产的是人们的能力，不是通过辅导的行为，而是通过训练的行为来完成。如果你想在企业中形成持续的训练的文化，那么单一的训练行为并不是最重要的，重要的是如何保持持久的训练文化。建立一种学习型的环境，是作为领导者的当务之急。
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