企业的学习环境究竟该怎样去塑造。
影响学习环境的因素至少会涉及到三个层面，不仅仅是培训部门人力资源部门本身，企业的中层领导者，高层领导者，以及受训的对象，每一个层面的人都在影响着学习环境的塑造。
企业整个部门或者整个组织里，中高层的队伍，会影响到训练的文化和环境。如果一个组织对于整个的学习环境是支持的，是肯定的，是正面的，是理解的，那么这个时候对于建造学习环境是有帮助的。
有几个衡量的标准判断企业是否重视培训。即每年在培训方面投入的预算是多少？有没有一项完整的，关于培训的计划和方案，有没有属于自己的培训教室，培训教室的设备如何。
这些硬件方面反应了企业的中高层领导者对培训的支持力度，从各级主管这个层面来看，身为中层主管，也会影响到学习环境的塑造。如果中层领导者提出要开展培训，自然会关注员工的意见和感受，因为你把这个信息已经传这个组织的领导者了。所以各级主管也会在一定的程度上刺激高层领导者来做出有利于建立学习文化和环境的决策。
不仅如此，还要看受训对象，如果受训的对象本身的学习的意愿是强烈的，也会影响上司做出加强学习环境的决策。
员工们培训完了以后，还要看他的绩效反馈的情况。如果他做完这个培训带来行为的改变，带来了绩效的改善和提升，那么领导者当然愿意投入。
比方说做完了沟通课程以后，我们沟通技能正在改善。做完销售培训之后，我们的销售绩效真的在提升，那么领导会认为这个钱投的值得。所以他会继续投入。那反过来，如果整个培训做完了跟没有做一样，那么领导凭什么继续投入。
人和企业环境之间的关系就像自然界的动物一样，跟自然界保持着一种均衡。比如到海洋馆里，鲨鱼这种动物跟他所生存的环境之间总是维持着适当的比例，你把它放在一个很小的容器里面他就长得很小，只有几英寸长，如果你把他放归到大海，那么它就会长成巨大的鲨鱼。我们可以得到一种启示，人员在企业当中也是如此，你给他多大的环境，多大的空间，多大的平台，人们就可以成长得有多大。
所以真正的职业化的人只能来自于学习型组织，职业化的企业，你不能期望在一个原始的，管理很混乱的企业当中，能够脱颖出一些真正的职业化的人才。
作为中层领导者，要在你的部门当中建造一种积极的学习型的文化，这点比什么都重要。
商业的规则是基于人的才华作为基础，很多的企业能不能做大某件事情，归根结底还是要回到人的本质上，企业战略再好，还要一群执行这个战略的人在做事，人会不会定战略，人能不能做好流程，人能不能很好的去执行这个流程，最终贯彻自己的战略，这一切都是基于人作为基础。
怎么样去建立学习的文化环境？
在企业当中有一些是必不可少的资源，作为领导者，我们有责任提供这些资源。对于企业要提供一个相应的行政支持，包括制定一个基于战略的这种培训规划，包括在收入、利润、人员的工资当中，抽出一部分钱来，作为培训的预算。有很多企业的培训是立法的，按照人员工资的多寡，拿出一定的百分比来做培训，还需要有教室，相应的设备，或者培训的机构。
企业要想加强训练的组织，有两种适合中国企业的渠道。
第一，像优秀的公司一样，建立自己的培训机构和部门，把最优秀的人员放在培训中心。
麦当劳的培训中心当中有七八个培训督导，这些培训督导都是职业化的签订人，每个培训督导都曾经管过4到5家连锁店，所以他们是有业务和管理基础的。
每个督导都得到美国去拿到培训师证书，麦当劳把这样的优秀人员放在培训部门去做事情，确保他们培训出来的人能够接收到最好的培训课程，内容。
所以像麦当劳这样的培训系统是营运和培训统一的，做培训的人当年也做过营运，做营运的人未来也要把自己放到培训当中去。培养的人才是两栖人才。
很多企业的领导者，舍不得把那些优秀的业务人员拿过来做培训，说这个人做业务是一把好手，你最好从二流的人员当中选一个做培训师，他本身自己就是二流的人才，你用它去影响30个人40个人，影响的结果恐怕也是三流的人才，所以企业的领导者要舍得把最优秀的人放在培训中做事。当然培训完了后还是回去接着做营运做交叉训练。
如果企业不具备做这种体系的条件，也可以配备兼职培训师。
兼职培训师就是，平时他做自己的部门的事情，但是他同时也肩负对人员进行训练。这些兼职培训师你应该在公司当中，找到在业务方面的高手、在管理当中做的最出色的人做培训。
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