约翰科特博士提出变革有八个步骤。
第一，要建立一个紧迫感。那可能是一个危险，别人要追上你了，或者是一个机会，前面有一块大肥肉，别人都还没看见，你可以赶快跑上去把它吃掉，但是如果你今天不跑，过三个月之后你就会发现别人把它吃掉了，所以得有一个紧迫感。
第二，要有联盟，就是说只有两三个人有紧迫感还不行，还要有相当多的人同样有紧迫感。
第三，提出一个愿景和战略，一般讲变革的书刚开始大概都是说我提出一个美丽的一个愿景给大家，但是约翰科特博士在实际上的操作中发现，如果大家没有那样的紧迫感，你提出的愿景其实是很难吸引人的。
第四，就要传播愿景，让这个愿景成为大家共同的愿景，而不是董事长或者是总裁两人的愿景而已。
第五，员工接受了愿景之后，就要授权员工去行动，把行动中的障碍帮员工给扫除掉。
第六，必须要有一个短期的成果出来，否则的话，员工跟着你走却发现一直没有到目的地，这个时候大家的信心就会受到打击，
第七，达到短期的成果之后，你要运用上升的信誉推更多的变革。
第八，要把新的做法，新的思维根植于企业文化当中。
举一个例子，英特尔总裁安迪•格鲁夫写的《只有偏执狂才能生存》，书的第五个章节，他谈到一个事情。
英特尔公司是在1960年代成立的，在60、 70年代他们是做内存条起家的。但是到了70年代末期，日本在这方面赶上了他们。到80年代，安迪去参观日本的工厂，回来之后，他就睡不着觉了，日本的工厂盖的又大又漂亮，已经了超过了美国。Hd公司出了一个测试报告，日本的内存条的良率是90%，美国内存条的良率是65%。
在这样的情形下，企业怎么能生存下来呢？
所以安迪非常的有紧迫感。80年代初，微处理机已经出来了，但是那个时候因特尔公司还不是市场上的老大，市场上还有相当多的竞争者。而且那个时候没有人知道微处理机的未来。所以当时他们的资源大部分还是花在发展内存条上，只有少许的资源在做微处理器上。
但是安迪看到日本的情形，知道内存条的这一仗美国输了，日本赢了。
所以他有紧迫感，他知道微处理机可能是将来发展的一个方向，但是结果会是怎么样？是一个未知数。
有一天他找了摩尔博士，他问，今天如果你跟我两个人出差坐飞机，而这个飞机掉下来了，你和我都过世了，这个时候公司找了一个新的人来坐我今天坐的位置，你说他第一件要做的事是什么？
摩尔博士说，第一件事情就是要宣布退出内存条竞争，然后把公司的资源全部都放在为微处理机的研制上。
安迪说，我们两个从这个门走出去，假装我们都坐飞机掉下来了，然后你跟我再从这个门走进来，假装我们两个是新人，我们来做这个新人该做的事情。
所以他的这个动作是在做变革的第二步，成立一个指导联盟。
第三步，要做的是形成愿景和战略。安迪的愿景就是退出内存条的竞争，然后专心研制微处理器。
第四步，要传播这个愿景，他用了一个非常戏剧性的方法，因特尔公司发出了一封信函给因特尔的用户，说英特尔公司将停止内存条的进一步研发，而把资源放到微处理机上面。然后每一天找一个年轻的工程师坐在他的旁边，开始教他微处理机是怎么一回事。
这是件不容易的事情，一个50岁的总裁，当初靠做内存条起家的，而且也赚了很多的钱。现在却必须要跟一个年轻的25岁的工程师说，对不起我的时代已经过了，接下来是你的时代，请你教一下我微处理机到底是怎么回事？
但是如果不这样做，其他中阶主管又会相信公司已经变了吗？他们会不会觉得，说不定下一次我们生产出一个内存条就会超过日本了？只有当他看到总裁已经发出信函给客户，然后每天花两个小时的时间，坐在这个25岁的年轻人旁边学习微处理机的时候，他的中阶主管就知道了，最好的赶快跟上新的列车，不然等那列车走了，只有自己一个人站在月台上，就不好看了。怎么样传播这样的一个愿景给大家，这是第4个步骤。
第五步，授权员工行动，这个时候就让这些年轻人赶快去发展微处理机的事业。
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