变革的第六步，是要有一个短期的成果，这个短期的成果是能够用微处理机赚到相当多的钱，大家才对未来有信心，这个时候再去跟大家说，各位，你看我们的这一条路是值得冒险的。将来20年之后，我们要让每一台电脑上面贴上一个因特尔的标签，让公司成为全世界会赚钱的公司，这是可行的。
约翰科特博士的《变革之心》这本书里面提到一个案例，值得我们深思。
有一个公司的董事会请了一个新的总裁，他发现了公司里面的一些机型是不对的，所以他就大刀阔斧的开始来变革。他找了很多人，做了刚才提到的12345这几个步骤的事情，大家也觉得很有成就感，也觉得有进展。但是在第三年的时候，董事会把他撤职了。因为他规划的那些事情，在短期是看不到效果的。
而在一个变化快速的时代，没有人能够再忍受三年之间看不到什么成果。这提醒了我们，当我们在变革的时候，可以分阶段性，然后必须在12到18个月要拿出成果来给大家看，这个时候大家才觉得冒险改革是值得的。
第七步，有了短期成果，就要继续推行更多的变革，不要说，好了，我们休息一下，在这个时候，可能原来的老习惯又会都回来了。
第八步，深值新做法于企业文化中。《变革之心》中有一个很有趣的案例。
有一个公司，美国市场请了一个新的总裁，之后推行了一些变革，这些变革也非常的成功，因为推行变革成功了，所以被派到欧洲，成为欧洲区的总裁。去了两年之后，美国又突然把他招回来，说当初推的那些变革，现在有点走样了。等他回来之后，就发现他推行的这个变革，他走了两三年之后，又全部恢复原状了。因为他被调到欧洲去的这段时间，有一个新的美国总裁来了，而新的这位总裁并不相信他所推行的这些变革。所以又回到了在他没有推行变革之前的做法了。
所以当你在推行变革的时候，最后一定要深植于企业文化之中，让这个新的做法，新的想法，这些创新的热情存在于企业当中，当人员变动时，才不至于把这个好的做法整个推翻。
那么约翰科特为什么要把领导和管理这两件事情分的这么决然的不同？重要性在哪里？
当领导职能得到很好的执行，他就有助于组织适应变化的环境，帮助组织适应变革，这才是领导的本质职能。
如果某领导人同时也是优秀的管理者，那他就不仅只是确定经营方向和整合员工，他还得进行计划和组织活动，你不一定会找到在这两方面都有杰出表现的人，但你确实能发现有些人对这两方面都很在行，搞清楚这个区别格外重要。
将领导力和管理分别表示成两条坐标轴，就得到四个象限。由于不同的企业有不同的领导者和管理者，所以企业中领导和管理的组合结果就会千差万别。
举例来说，如果一个管理队伍处在右下区域较低的点，就意味着他有很强的管理力，但很弱的领导力，结果将会怎样呢？
假设该公司的市场地位很强，每一季度都能赢得极佳的利润，至少在一段时间内是这样，然而当你的计划和预算，组织与控制都很得力，但很少愿景目标和整合员工，激励也不足的时候，情况就慢慢的朝官僚的方向发展了，计划会越来越拖沓冗长，组织结构图上也会呈现出越来越多的专业分工和幕僚，更多的政策和流程相继卷入。
当控制力加强到一定的份上，实际上就是扼杀了一切，一但主动性被扼杀，创新也就成了一句空话，组织就不可能创造佳绩了。
再看左上区域的情况，强领导力而管理乏力，就是说将有很好的企业愿景目标和战略，而没有什么计划或预算，所有的员工全在朝同一个方向努力，却没有被很好的组织起来，企业员工活力四射，却没有恰当的控制，在这种条件下，企业可以在一定的时间内获得增长和巨大的创新，但不可避免的，企业最终会走向失控，企业愿景目标脱离现实，员工活力被消耗在不同的方向上，组织步入自我毁灭的绝路。
这就是为什么说在可预见的未来，领导仍会是业界的重要话题。竞争是变革的最基本动力，而目前并没有任何迹象表明，竞争会停止下来，非但如此全球性的竞争还会加剧，变革，竞争还会加快。
关于领导的主题会在更多的人的心目中变得更为举足轻重，而不仅是在首席执行官的心目中。越来越多处于不同层次的人们都将关注和学习什么是领导，怎样才能提供更多更好的领导等等问题。
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