约翰科特博士提到，如果一个企业，管理强领导弱，企业会注重短期的架构，和细节的问题。大家不愿意承担风险，会非常的重视专业化，所以在企业里面人尽其责，遵守规则。最后就成了重视总裁的满意度比重视客户的满意度更重要。再者会变得控制出差错，不注重鼓舞员工，管理强领导弱会发生的一个现象。
后果是公司会僵化。每个人都没有错，但是也没有创新。因为创新总是有风险的，创新刚开始的时候总是不能得到大多数人的赞同的。因为大家不犯差错，就没有了这样的创新。但是久而久之，公司的业绩就会有一个不利的影响。
举一个实例，如果一个企业只注重管理不注重领导，会发生什么现象。
颠覆性的技术通常是来自行业里中阶的工程师，很少是高阶的主管提出一个颠覆产业的想法。
当中阶的工程师提出了一个创新的想法，营销部门开始问现有的顾客要不要这样的创新产品呢？如果现有的顾客说不要，然后财务部门开始预估，如果这个创新的产品做出来，我们能不能赚钱？结果一算，这个创新的产品的毛利率要低于原来的毛利率，所以营销部门和财务部门都反对比较大的创新性技术。
既然营销部门和财务们都反对，当然高阶主管很理性的一个抉择就是时间还不到，这样的技术先放一放，等到有一天时机成熟了，我们再来看。
在这段时间的他也没有躺着睡觉，他还在非常努力的工作，还在努力的发展旧的技术。
总有一些年轻的，受挫的中阶工程师会离开，然后成立新的公司，以尝试错误法建立市场，白话讲叫做到处乱卖。因为原来的主要的客户都不要这个产品，所以你做出一个新的产品卖给谁你也不知道，，反正谁要你就赶快卖给他。大部分的人在这个时候，大概就成了革命的先烈了。
华为的老总说的非常好，领先一步是先进，领先三步是先烈。总有一些人运气好，存活了下来，只要存活下来，他的技术进步轨迹很快会远大于原来老技术的进步轨迹。进步到了一定的程度之后，原来不要这个产品的那些主流客户，开始认为新产品不错。
最后老公司最主要的大客户也要这个新产品，为了来保护自己的市场才开始加入。但是已经太晚了，所以最后这个老的企业就失败了。失败的原因并不是因为他不努力啊，是因为他太注重管理，注重现有的客户，注重逻辑的思维。
一个实例，磁碟机从5.25寸进步到3.5寸。
Cgame是5.25寸的磁碟机的领导厂商，它的一些年轻的工程师，在1985年发展出了80个3.5寸的原型申请立项，申请立项的时候，营销人员去向他最大的客户，IBM个人电脑部门说，我们有一些工程师想把磁碟机缩小成305寸，你们有没有兴趣？
IBM问它的容量呢？营销人员回答容量比较小，运转速度比较慢。
IBM就说，对不起，我不要，因为我要的是容量更大，速度更快的产品。
然后财务部门也开始来预估，5.25寸的毛利率是大概30%，3.5寸的毛利大概是20%。毛利率不够，所以财务也反对生产3.5寸的磁碟机。所以高级主管就说把它放一放。
原来5.25寸的技术还在拼命的想办法完善，所以那几年公司非常的赚钱。但是公司里面有一些工程师受挫，于是离开了这家公司，然后成立了另一家公司，做出这个3.5寸的磁碟机。
做出这个之后他不知道卖给谁，当时康柏客开始生产笔记型电脑，我们知道笔记型电脑对于磁碟机的要求跟台式机是不一样的，台式机要求速度要快，容量要大。笔记本要求要省电，要轻薄短小。所以这家公司就因为卖3.5寸磁碟机给康柏客公司存活的下来了。
存活下来之后，3.5寸磁碟机的进步速度非常快，通常一年进步50%。终于IBM看到了这个新技术觉得3.5寸也不错，我们也希望台式机也用3.5寸的。于是Cgame公司感受到了压力，所以他们把几年前放上架的那个3.5寸的原型机拿出来赶快研究，赶快生产，但是已经太晚了。
这个案例告诉我们，如果我们非常逻辑性的思考，非常注重财务的目标，非常注重现有顾客的意见，有可能我们会被那些敢于挑战传统思维的，有创新想法的一些年轻人，甩到后面去。
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