跟企业管理最密切相关的思路就是要有效地扩大配置资源的半径和空间。这里资源既指人力资源，也指信息的、资本的等方方面面的资源。企业家，经理人就是做资源配置的专业工作的，我们配置资源就应该在全世界来配置资源。
配置资源的半径越小，这个企业越落后，配置资源的半径越大，空间越大，这个企业的发展越欣欣向荣，越适应今天的世界。
我们做决策就不是在霍步森马圈的门口，不是在高墙大院，不是在企业当中，不是在办公室之内来做选择来做决策，而是放开眼界，广阔天地大有作为。如果没有眼界的开阔，思路的开阔，是适应不了今天企业所面临这样一种形势的。
决策的重点是选择，选择是要有标准的，而多个标准我们必须排出优先的顺序。
从某种意义上来说，决策不难在空间的扩大，而是难在标准增多以后。如何排序。我们以独木舟上的经理为例子。
这个案例是斯坦福大学的商学院在进行案例教学的时候提出来的。
茫茫大海上有一页独木舟，风雨飘摇，独木舟上就端坐着经理一人。突然惊涛骇浪之中，左边三米处发现他年迈的母亲落水了，右边三米处，他的妻子落水了。前面三米处，他年幼的孩子落水了，左边右边前面空间距离一样远，都是三米。
从心理和血缘都是一样近，三个都是亲人，可是独木舟资源有限，容量有限，只能容纳一个人，如果上的人多，大家都要淹死。
这个例子正是职业经理人和企业家所面临这种处境的一个非常恰当的比喻。因为我们每个人，不管你是部门主管，经理，股东，还是你在企业里，在政府里工作，你的资源都是有限的，条件是有限的，都是有限制的，有时候权利不够，有时候资金不够，有时候人手不够，有时候技术不够，你是在限制当中做选择。
如同这里也一样，只有一个独木舟，只能容纳一人，可是三个人都救，就需要你的选择。而选择的时候，救进入了一种困境，这种困境在企业管理学上有一个专有名词，叫做布里丹选择。
刚才独木舟上的经理就已经实实在在的进入了布里丹困境。他三个亲人都要救，可是现在面临的现实是他只能救一个人，怎么办？
当时斯坦福大学一起发了1000份问卷，同样的问题收上来。660个美国经理要救孩子，330个经理要救妻子，只有10个人救母亲。
为什么要做这样的选择呢？
很多经理说，面向未来来看，企业、家庭，社会主要要靠这些年轻人去建设，那么按重要性排序，把年轻人放在最前边。
面临着多个标准的选择排序，把孩子放在了第一位，这样选择就容易得多。尽管他热爱母亲喜欢妻子，可是他目前必须有所取舍。
管理就是决策，而决策是理性的，有时候是很痛苦的，必须减少感情的因素，减少情绪的因素。尤其在遇到重大项目选择，财务决策，资本运作的时候，我们应该特别的清醒，理智。要有一个明确的价值取向，要有一个标准的，清晰的，排序。顺序排出来第一第二第三，能兼顾就尽量都兼顾，兼顾不了的时候，我们把次要标准牺牲掉，保证第一标准。
独木舟上的经理救孩子就是保证第一标准。
布里丹选择来源于一个故事。步里丹的驴,肚子饿的咕咕叫，在野外能发现有两堆草可以吃，他先到左边犹豫了，觉得没有右边这堆草的颜色绿，所以它饿着肚子，跑到右边去。
到了右边之后它又犹豫了，他开始思考，研究，决策。她觉得右边这一堆草颜色好，可是明显的没有左边这堆草的体积大，数量多。
这个时候他又饿着肚子回到左边，到了左边他再次犹豫，它觉得左边这堆草的数量多，可是质量不如右边，于是它再次折回了右边。
一会儿颜色，一会儿味道，一会儿新鲜度，一会儿数量，一会儿质量，标准很多，这本身没什么错，可是错就错在标准没有排序，他不知道哪个标准最重要，他都想兼顾，最后饿死途中。
如同独木舟上的那个经理，如果他要陷入布里丹困境，一会儿要救妻子，也想救母亲，也想救孩子，犹犹豫豫，那不到半个小时大家都会淹死，包括他自己。
如今市场快鱼吃慢鱼，就是要及时决策，要有很好的决断力。在这个瞬息万变的市场当中，如果我们犹豫，那么我们什么事都做不成，因为机遇稍纵即逝。
任何企业管理都需要冒一定的风险，都需要权衡利弊，都需要有所取舍。如果我们舍不得失去，也就不可能得到价值，得不到效益。
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