伊利集团的董事长郑俊怀，对核心竞争力的看法有两句话。
第一，好的执行力，必须有好的管理团队。一个好的执行力一定要有一批人出来做，不管是1个还是2个还是10个， 20个，我们都把他叫的核心人士。这与管理团队执行力的一个道理。
第二，领导以身做责，这个人力资源能发挥最大的执行力。
人力资源，把人看成是资源，人既然是资源，那这个人得有用。如果没有用，大概有两个原因，第一个他自己没有用，第二个他有，但是他不想变成有用。
因为上行下效，你做一个管理者要注意的，让底下的发挥出他那个强大的执行力，你要看看你自己是不是以身作则？
你让员工早上要早点来上班，自己早上十点钟上班，没有以身作则，叫员工尽量的省钱，在公司尽量的节约，自己开个奔驰，叫员工通通都要有发挥强大的团结精神，结果自己在窝里斗，叫部下生活有规律，自己在外面应酬喝酒，喝到晚上一点，叫员工洁身自爱，自己在外面包二奶包三奶，这哪里有以身作则？
我们从韩国三星的崛起的例子，来反思我们国人对执行力的态度。
三星集团的董事长李健熙，当年被称为世界第一的推手。
韩国三星在2000年左右的时候，企业成上升式，这个公司原来并不怎么样
韩国三星的创始人是李秉哲。李秉哲后来把儿子李建欣送到日本去学习，去日本的早稻田大学上课。
李秉哲对李健熙说，你到日本去学习，看看他们有什么特别强大的地方，回来以后好好的把这个公司做好。
毕业后李健熙回到三星，接管公司，刚开始他看三星不像样子，于是决定重新改造韩国三星。
李健熙在1987年评估他们自己公司，诊断出来的结果是这个样子，三星电子癌症第二期，三星重工阴阳失调，三星建设糖尿病。三星化工先天性残疾，一开始就不应该存在，三星物产就叫他不用再说了，
李健熙在1993年7月在东京会议的时候发言，说的是我们三星明显只有二流水准，简直太不像话了，为什么需要售后服务呢？为什么不把产品制造到不会发生问题呢？我们应该知道如何以最便宜最快速的方法做出最好的产品才是关键所在。
李健熙还对那些日本员工说了这么一句听起来很不舒服的话。
各位日本员工，我听说你们日本做事情都是力求完美，做我们韩国三星的东西，做成这个样子，是不是你们日本做的外国的东西就无所谓了？做到你们自己的东西就很好。
结果日本员工派代表起来讲话了，说事实不是这样，韩国三星本部一天到晚打电话过来说快一点，尽量快一点。要叫我们多做点东西，抢着个市场的份额，所以就顾不到质量，你们一天到晚催我们，今天仓库里面堆积如山的东西卖不掉就是这个原因造成的。我们是想做好点，速度太快啊，来不及啊。
李健熙说我明白，过去的事都是我的错，那么就到今天为止，不再追究，各位员工能不能从明天开始，哪怕是只作一台洗衣机，一台电冰箱，一台微博炉都把它做好。
从那天开始，韩国三星一台电冰箱，一台洗衣机都到把它做好，不要求速度，就先把东西做好，韩国三星就不一样了。
1993年8月，李健熙在推动企业变革所又讲了这么一句话，从我开始改变，除了妻儿，一切换新。
从我开始改变，一个企业要从领导开始，这真的很值得我们去学习。
韩国三星当时的目标，是2004年之前，三星电子能成为世界前三强，他们做到了。
有人问过李健熙，你很辛苦吧，竞争对手一定不少。李健熙说，哪有那么多竞争对手，我前面只有两个，就是美国的GE和日本的索尼。
请注意这句话，要知道你前面是谁？不要说你后面是谁？
这就像小孩常常犯一个毛病，从学校回家了，妈妈说小毛，你数学怎么考52分，小毛说，我后面还有20几个人，她不说她前面还有40个，这就是我们常犯的错误，很喜欢看看后面是谁，来原谅自己，让自己感觉到很不错，觉得自己混得还很可以。
三星说只要把这两个干掉，我就是世界第一，所以他成功了。
通过这个案例，我们应该反思我们对执行力的态度，不要一天到晚光觉得这个公司不错，那个公司表现的很好，然后就去模仿他的运营方式，你要先反思我们自己的毛病出在哪里。
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