你如何检查部属的执行力？
第一，谁是总指挥，他是否被授权调度一切，事前有没有工作派遣单，有没有把高端的愿望解码成每个人应该做的事情。
全世界一讲到越战都会嘲笑美国人，出动的武器，军火物资，都超过美国的二战付出的代价。结果打出了一场无奈的战争，真正的原因是绑手绑脚，当时美国怕中国支援，因为有抗美援朝惨痛的经验，美国就认为越南战战争很可能会引起中国投入战场，所以美国的打了一个说有限度战争，没想到因为绑手绑脚，最后终于越南被统一，被解放，胡志明把南越拿下。
这件事情给美国留下一个很大的教训，打仗总指挥要有很大的权利，国会也好，总统也好，国防部也好。不可以给他太多限制，他就可以充分的发挥，美国以后打南斯拉夫战争，打伊拉克的战争，阿富汗的战争，以及反恐，都很积极的去做，大概就是在越南当中得到一个教训。
一般我们检查部属的执行力，首先应该要先研究下，谁是项目的总指挥，这个总指挥有没有权利调动资源，他可不可以像一个将军，在外面可以充分的发挥，好像陆军的独立旅一样，可以充分的自由作战。而且这样的一个总指挥有没有办法把高端的愿望，解码成每一个人应该做的事。
高端的愿望一出来，剩下的就是谁去做解码工作，谁把他做成细节？谁把工作的派遣单规划出来？
第二，每个人都要紧盯过程，随时调整，自己要养成自动回报的习惯。
做领导者的，首先应该先让部属养成自动回报的习惯，这个回报不是报答的意思。回报就是回去报告的意思。就是大家常常听到的反馈行为。
基本上，我们都希望下属能够自动地及时汇报给上司，万一做不到上司就要随时紧盯的下属，让他告诉你，他发生的事情和结果。我们培养下属对上司不断的回报，但是一但我们发现他们没有回报，就要随时紧盯，一直到他养成这个习惯为止。
回报和汇报是不同的。
汇报是甲对乙汇总说明，下属对上级汇总说明，这个叫汇报，
甲对乙有一个要求事项，乙对甲报告结果这个叫的回报的，上级对下属如果有一个要求，下属会自动的向上级报告这个结果。
回报有两个用意。
第一，让上司放心，让你的领导放心，因为他有任务交代给你就不知道你做了没有，所以每一个阶段就要回报一下。
第二，万一有问题我们可以不断的修正。一但发现有偏差，有问题，或者你误解了上司的指令，修正还来得及，偏偏很多员工都是到了上司问才开始讲，等到发现问题，后悔都来不及了。
回报不一定花很多时间，一句话也叫回报，一个便条也叫回报。所以一定要经常的回报，不断的反馈信息。
第三，每隔一段时间就检讨一次，对自己进行诚实的总结，对一切失误，疏忽，敷衍，损害总结，万一真的碰到用人不对，干脆撤换错误的人选。
国内有个习惯，每年到了年底就开始做工作汇报，大部分都是报喜不报忧，今年达标了，做到多少收入了，拿到多少利润了？完成了多少政府所交代的指标了，又给社会带来多少就业了，公司的成长率有多少了？明年的目标就是什么？统统都是一些美丽的数字。
应该是先报忧虑，喜事就报告五分钟。不要喜事报告了一天，忧愁的事讲了四分钟，说以后检讨改进就结束了。
每一个季度就应该要总结一次，甚至每个月总结一次，把错误，疏忽，损害，敷衍，塞责拿出来检讨。喜事尽量少花点时间。
我们做一个管理者。就是要让自己扮演黑脸，不好的就通通都撤换。
2002年，麦当劳47年来第一次亏损。新的总经理一上台，麦当劳出现亏损，于是他们马上把之前退休的总经理请了回来，于是麦当劳2003年又开始赚钱了。
麦当劳重新回到盈利的轨道。2002年第四季，快餐巨头麦当劳出现上市以来的首次季度亏损，但是换了总经理后，2003年的第一个财绩。麦当劳就出现了业绩迅速上扬，出现盈利的局面。我们在一个公司，只要碰到给公司造成损失，带来灾难，那公司造成不幸的人员该不该撤换。
因此要检查你部属的执行力，检讨这三个部分，执行力肯定会大大的提高。
|
|
|
|