企业资源计划，也叫ERP，是一种流程，一套软件。
世界上ERP项目很成功的企业很少，像美国沃尔玛大概可以说，他的ERP做的不错，所以除非物流跟渠道管的很好，除非从原料到产品，包装到销售，通通都做得很完美，这个公司才能说ERP上的很好，基本上很多公司把ERP用进来，其实也不过就是在公司增加了一套软件，真正的ERP效果，不是每个公司都非常清楚的。
世界的汽车业都得到一个概念，就是汽车的未来趋势有三点。
第一点，科技不能缺少，做汽车是一个非常重要的科技工作，也就是汽车的技术含量非常高，尤其是引擎。
第二点就是顺畅的供应链，从几千几万个零件到做一部汽车出来，中间要有非常好，非常流畅的供应链。
第三点，全面提升生产力，对每一个生产要素要全面提升生产力。
其中最重要的就是顺畅的供应链，也与ERP有关。
海尔的品牌是中国第一个进入世界500强的企业，海尔集团的张瑞敏在讲过这么一段话。
没有物流，就无物可流。我认为一只手要抓住用户的需求，另外一只手就要抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，就是核心竞争力。
供应链就是现在所讲的物流，也就是ERP。
很多人都以为物流就是运输，一开始就想到大轮船，集装箱。但是光有集装箱和船，并不是ERP，这只是物流的一部分。仓储的系统，电子拣货系统仍然是物流的一部分。
中国有一个做ERP很不错的企业,叫的用友。不管用友的ERP多么的好，设计的多么的完美，真正要把它做好，还是要靠我们自己的人。
所以ERP在长虹，在华为都有一些不太愉快的经验，到底什么才是完整的ERP呢。
第一，经济采购量，是指我们怎么去买料会最便宜？一年进料应该进几次？他的采购成本可以降的最低？这种观念就叫EOQ。只要一个部门去解决自己就可以了，就是物料部门。
第二，物料需求计划，就是两个部门下去一起研究，物料部门的料是买给生产部门用的，一次应该给多少？每一次批量应该多大？一年应该进几批？上线的时候是不是一个完整的上线？还是有零头？要怎么样做生产部门才会喜欢？
这中间双方要配合吧？这种观念就叫MRP，现在看的出来是两个部门下去，物料部门跟生产部门。
接下去就是三个四个五个了，就到了MRP2，就是制造资源计划。
到了这个地步，就这四个部门要一起研究了，首先物料部门的东西是给生产部门用的，生产部门的东西是给销售部门卖的，销售部门动用的现金流量跟收出的是财务部门结算，购料也要动用财务部门的经费跟预算。
最后四个部门一起运做，终于到了最高境界ERP，就是企业资源计划，各部门一起运作，物料部门，生产部门，财务部门，销售部门，人力资源部门，物流部门，研发部一起运作，七个部门同时沟通，同时协调。
如果这七个部门都没有好好的协调一下，系统软件会自动的把他们弄的很完美吗？不可能，所以企业自行计划这个概念，我们要这样子去想。
首先，一个公司有没有大到用ERP，其次，一个公司有哪些地方要ERP，再者，一个公司有哪些人操作ERP，一个公司如何用ERP了；链接，再来ERP在链接的时候，哪些地方是软件做不到的，和有碰到瓶颈，再来，ERP问题谁解决。再来，ERP的事情谁能够快速的处理，然后把它重新链接起来，最后ERP带来的生产效益到底是多少，有多少生产效应真正是从ERP的软件产生的，没有人去研究，没有人去对这个事情做过仔细的诊断。
越是大公司越有困难，打通供应链，大企业更难。
戴尔电脑的模式是直接，美国戴尔电脑在中国的厦门也有生产基地，在我们国内尽管不是第一名，有一天会做到什么程度谁也不知道。
他们说的直接是指，直接组装，直接送货，直接维修，永远就是直接。因为直接是链接里面最快速的方法。
听起来真容易，要经过多少协调，沟通，要做到多好的默契，才能够做到直接。
戴尔电脑的成功能归功于他们公司用ERP吗？迈克戴尔说的是另外一句话，在每一个阶段，力求完美，一丝不苟。一丝不苟就是完全链接的意思，这才是真正的重点。
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