看一个主管有没有能力。
第一招，看你分配工作合不合适？一个主管的能力，第一个是分配工作，你分配的很好，你就有能力，你分配的不好你像什么主管。
每个人承担的能力都有限，就好像地，承受的力道都有限，只能盖平房的时候，你就要盖平房。可以盖高楼的地方，你才可以盖高楼。
我们常常说给他挑战性，挑战性是有限的。你不要过度挑战，最后挑战他把他累死了。一个主管把员工累死，这是个不好的主管，因为他顶多为你用一个月，用三个月，用三年他就完了。
所以如果我们的员工经常说活不久，那你要检讨了。什么叫活不久，某些工作过程中要接触那种有毒污染的东西，那样的工厂的工人是活不久的，谁的责任？是工厂的责任，跟员工一点关系都没有。
一家公司很快就倒闭了，为什么？就是员工短时间之内去检查，身体通通生病，他就告你了。这种案例太多了，我们一定要很清楚，每一个员工的能力，能够承受到什么程度。给他多一点点可以，给他太多是不对的。这个度只有基层才能掌握。
所以当基层要接受工作指派的时候，他要衡量我们就这几个人，他充其量能做到什么地步，我就接受到什么地步，我们要尊重基层。
所以我们今天讲目标管理，目标不是高层在定，目标是基层在定。凡是基层定的目标都是真正的目标，凡是高层定的目标，都是形式上的目标，最后都不能达成，当然这当中有很多的学问。
我们知道干部是两边去斗的，干部不是单纯的传达，斗到最后合在一起就对了。目标管理如果是由下而上，他是很有效的目标，如果是由上而下的，那最后都是好看而已，没有用的。
基层主管第四个特性，他最知道作业的程序。
其实生产管理，先后轻急缓重，把这六个字搞清楚，那生产管理就搞得很清楚了。哪个先哪个后，那个流程不能够改变的，你先做什么，再做什么，他会很顺。你颠倒过来，就会造成很多困难，很多问题。
所以基层主管应该把他所做的事情，用文字说明出来，不要光是嘴巴讲，你到底怎么做的，你写出来看看，然后你们去开会，去检讨，这样的流程对不对。
很多都是流程不对，造成材料的浪费，成本的增加，先后如果调动很好，你就把他调过来。先后，轻重，缓急，你把它搞清楚，流程就很顺。
同样一个空间，那为什么拥挤不堪，效率不高。同样排队，你直着排也可以，横着排也可以，到底哪个比较对。
我们现在都习惯排队排一行，其实那很气人。中国人很会算，这边六个，那边也是六个，那我就随便排，但是排完后，比你后来的都跑到前面去了，你生不生气。
同样办一件事情，有的人花更多的时间，有人花很少的事情，所以排队只能横着排，哪个窗口优先我就到哪个窗口，就没有争执。
基层主管连这个都要考虑，不是说我开几个窗口就行了。还有更气人就是说。他开三个窗口，两边都六个人，你排第七个你就排了，结果他临时再开一个，所有人都跑过去，你又跑到第七个，那你气不气。
中国人经常排队，排的一肚子火就是这样的，这是我们自己的问题，流程不对。你怎么可以说开窗口就开窗口，他说人这么多，我为了服务顾客，我就开了，那其实是制造新的问题了。
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