我们要懂得自我激励，也要让自己不断地有创造，要跟你的员工拉大距离。
这听起来是很矛盾的，你要跟你的部属之间的关系要越来越好，可是你又要拉开自己跟员工的距离，我们分开来讲。
首先就是我们的关系要越来越好，但是能力差距要越大、越远，要让你的员工觉得，跟着你有学不完的东西。
我们在做直销，做保险这类工作，你会发现员工很容易背你而去，因为他发现跟你在一起，你已经没有那个力量，那个吸引力，来吸住他了。
所以我们自己也要不断的成长，才能在这个团体里面屹立不倒，立于不败之地。这个关系我们永远要记住。
我们怎么样把现在管理做好，我们要记住下面这几个很重要的观念。
第一，双向的协议。本质上管理者与部署之间，应该有协议，管理者对其的部署拥有权利，亦有其义务，而非单向的权利，基本上管理部署有下列三项特质。
承诺、能力和成就之驱使力。
我们未来要领导员工在公司做一个经营者，包括在庭当父母，你们一定要有这样的，双向的协议。
我们的家庭要怎样来经营，怎样来规范，家法要怎么定，是要所有人来讨论决定的，现在是民主的时代，民主不是这样你喊什么，下面就跟这个做什么。承诺就是大家共同来确定的认知。
而无论是家庭的经营还是公司的经营也好，都要注意事前民主，事后共产。事前我们大家提出来说，大家如果决定怎么做，先协议好，之后再用共产的观念来要求，不要再改动。
所以协议完，我们每个人要承诺，最好要签名或者盖章。因为中国人是很善变的民族，很会反复的民族，可能昨天讲好，今天就变了，这就是因为没有做好承诺。
第二个，我们要怎么样帮助对方有那个能力，不是只有你单方的控制，所以做一个主管跟做父母，有一个很重要的责任，叫复制员工。
做主管的，就是将你的能力复制给员工，做父母的，要将你的能力复制给你的儿孙。这样你的儿孙在团体里面表现就会做得很好。比如说你的儿子在家里不是睡觉就是玩，我们要驱策他就是要一个激励。
如何培养员工有强烈的承诺，高速的能力，坚强的驱策力。
第一，要授权，赋予员工必要的责任和权力，以使员工感觉拥有这项工作的全部，否则员工就无法高度的承诺。
虽然主管经常说我们没人可用，父母也经常说儿女没用，其实都是因为做主管，做父母的人，不懂得授权。应对一件事情都是主管和父母自己来做，什么事情都要自己做。
强将之下必有弱兵，父母如果太厉害，孩子都会变成饭桶，太太如果能干，先生都比较笨拙。这是很公平的事情。
我们如何培养员工有强烈的承诺，跟高速的能力，坚强的驱策力，就要懂得授权。
很多人说我自己做更快，你如果一直这样，请那么多的员工要做什么。你生孩子总是盼望着青出于蓝的，请员工本来就是看他表现，来做事情的。不是你自己在那里表现的，但是很多人没有意识到这个观念，授权是相当重要的。
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