工作教导有四大步骤，第一步准备，要根据员工需求设定指导，准备或制作辅教媒体，自行练习并记下要点，是与学习者面谈以了解其背景，设法使学习者放松了，说明学习的目的与功能及重要性，引起兴趣，功能关联性说明，尽量在正常工作情境下进行教导，说明使用词汇、设备或资料名称。
第一个就叫准备，我们整个教育训练的体系，首先要发觉训练的需要，设定教育训练的基本目标，拟定教育的训练计划，教育训练的推动实施，教育训练的绩效评估，资格鉴定，职位升等，后补制度。
简单的说，就叫按计划工作。当然要先按工作计划，简单的说，要办教育训练，不是想到就做的，它是要有系统性的。
很多人不是这样的，很多老板问为什么现在公司员工业绩越来越差，然后有人说就是因为没有训练，那老板就说，那就去训练啊。他完全没有计划，想到哪里就做到哪里。当然你训练出来的就没有一个系统。
工作教导的第二个步骤，就是进行教导，首先要说明全程的工作步骤，说明工作标准值与量，然后全程示范一次，分段示范，最后提醒学习者记笔记。
第三个步骤，学习进度检查。首先要指定协助者，解释工作的重要性，设定工作标准，设定工作优先顺序，设定作业检查步骤，设定初期的进度检讨日期，逐渐减少督导，及时修正不良方法，并时常讨论改进方法，将工作成果与标准比较。
训练本身的第三个步骤，是要让学习者的进度做一个检查的。我们上了几天课之后，结果也没有更好，就要在事后就按照这些东西来评估。假如我们的教育训练没有评估，那就会让员工学习的时候，他不会很很在意，他根本不会去重视，我也不知道我们传达了多少智慧给他，他吸收了多少智慧，这是要去做评估的工作，就好像学生每个学期要考试的一样。
第四个步骤就是试做，首先要说明要点，然后分段试做，持续鼓励正确的试做，并大量回馈，逐渐要求增加速度，改正作业不良习惯，给予独立试做的机会。
这是在整个教育里面，或者训练里面的四个步骤。
人培养好以后怎么办？当然是要用的。但是很多人很懂得教育培训，可是不会用他。
不会用他也会把他用坏的，就算有一辆奔驰的车子，你不会开，很快就会把这辆车子的使用年限缩短了，会开车的人，一辆普通的车也可以开20年。
我们常常看到很多老板说，我没有人才可用，这些企业在用人，大概有这几个问题，大材小用，小材大用，没才可用，蠢才重用。
为什么会有这样的现象呢？就是老板犯了主观意识，没有深入了解部属，也可能不让部署太强，超越他的能力，会影响他的地位跟尊严。
很多经理太能干了，大概不是断背就断脚，不是断脚就断肋骨，为什么？因为有些老板就是见不得人好的，这很奇怪，好他又害怕，不好他又挨骂。那我们该怎么做？三个字，刚刚好。
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