领导者的专业是领导，在技术问题上，你不一定是专家，你不一定懂的冲沙技术，你不知道环境该怎么样保护？所以反对派的功劳大，这使我们打开一个思路。
外脑要有独立的人格，对问题要敢于负责任，不要顺着领导的话来说。你一说的话，领导可能一时没听见，不要紧，你要坚持自己正确的见解，独立的见解，专业的见解。
所以外脑的人格要好，不能够一看，领导已经决定了这个工程，这个项目，外脑就顺着你的话，一好二好三好。你这样等于误导领导，给领导帮倒忙。如果大家都支持领导者的意见，跟领导的意见一样，外脑就没有存在的必要。
所以我们要肯定这些科学家的作用，尤其是肯定这些外脑的作用，同时给我们一个启发，要这样的人才能当外脑。
有的人以为内脑是脑，其实不是，他是人。跟你的人格，跟你的素质，跟你领导者的职责都是连在一起的。
内脑外脑实际上是角色的不同，职责的不同。这个问题极为重要。
内脑外脑不仅有联系，而且要处理好他们相互之间的关系，咱们学习领导力，目的全在于应用。就是说在决策中，怎么样能提高决断、决策的水平呢？内脑外脑要处理好。
概括起来，内脑外脑有六大关系。
第一个关系，外谋内断是分工，这是一个重点。外脑主要是出谋的，出主意的，谋是参谋的谋，而内脑是决断的，各自的角色不同，职责不同。所以外谋内断是分工。
第二句话，外多内少是人数。外脑要多了好，有老有少，有男有女，有精通技术的，也有懂法律的，甚至有内行，还得有外行，有时候少数的外行，他的一句话可能使你豁然开朗。
外脑多了，便于民主，内脑少了，便于集中。民主集中，相得益彰。外脑多了，便于你打开空间，把各方面的想法，情绪，利益，各方面的优秀人才，都能够参与进来。
而内脑少了，最大的好处，就是缩短决策的时间，这就是决断力的问题，内脑一定要少，否则相互扯皮，就耽误了决策的最佳时机，外脑多了好，内脑少了好。
第三个关系，外先内后是程序。决策、决断的程序，我们要先用外脑去调研，拿方案，外脑在先。内脑在后，然后听得进意见，再来集思广益，再来客观判断。
美国通用的老总斯隆，是非常有名的企业家。经理制就是在他手下完善的，大企业的事业部制，也是在他手下完善的。这个时候他觉得工作越来越复杂，管理越来越专业，所以他请了知名的杜拉克来当外脑。
杜拉克一见面就说，尊敬的斯隆先生，你让我干什么，我就干什么，你快点给我下达指令吧。
斯隆说，杜拉克先生，我跟你说三句话，第一我不告诉你，你该干什么？第二，你先告诉我，我该干什么？第三，咱们两个不要相互干涉，相互打架。
言下之意，你是外脑，出什么主意，出多少主意，什么时候，什么地点出主意，都是你的事，我不应该干涉你。
其实我也不知道你能够出什么主意，但是你的主意告诉我以后，我可能十个主意选了九个，甚至也可能选的十个，但是你别高兴，可能是碰巧了。
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