我们内脑做决策，做选择，应该怎么样呢？
首先多中选一最简单，选不出来就合多为一，把多个方案中和为一个，合不起来就另起炉灶，在旁边选一个新的。
另起炉灶也不成，就说明时机不成熟，我们就暂不选择，等到合适的时机到了以后，再做选择，这就是内脑外脑的第四个关系，叫做外放内收。外脑是往外发散，内脑是去做选择。
内脑外脑的第五个关系，讲的是责任，外辅内主。外脑是辅助的，不管他多聪明，智慧，他起辅助的作用。内脑是主要的，外辅内主是责任。一旦做决定，内脑要承担责任。
国内有一家著名的上市公司，请了海外一家著名的咨询公司，来帮助他提方案，这家有名的公司提的方案，应该说还是很不错，但是也可能水土不服，所以最后造成了重大的经济损失，这个时候就把老总免了，可是很多人要告外脑。
我们要知道，外脑是三不负责任的，第一，法律上不负责任。第二，经济上不负责任，不承担损失。尤其是第三点，良心道义上也不承担责任。
我们的经理领导对待外脑，要听他的，但是不能被外脑完全牵着鼻子走，因为一旦失误，承担责任的是内脑，是领导者，而不是外脑，所以叫外辅内主是责任。
第六个关系，更重要，叫外下内上是角色。尤其以企业的中层经历为例，你面对老总，面对上级，你是下级。作为下级应该为整个企业，为上级领导，为领导班子多出主意，出好主意，你扮演好上级的外脑。
但是回到你那个部门，回到分公司，回到人力资源部，你是分公司，你是人力资源部的内脑，面对下级你又成了内脑。内脑就要集思广益，就要把下级好的主意，综合起来，选出来。
所以每一位中层经理要学会当好上级的外脑，但是回到你的部门，要当好下级的内脑。角色变了，你的行为要变，当外脑你就多出主意，当内脑你就多选主意。
内脑外脑都重要，但是各自分工不同，却一不可，我们关键要处理好二者的关系。
为什么我们说民营企业有优势，因为他的内脑少，他做决策的时候，减少扯皮，快速决策。民营企业的弱点就他外脑太少，但是他内脑也少。内脑少是对的，但是外脑少是不对的。
我们国有企业，往往是外脑多，但是他内脑也多，内脑一多，有很多很多的领导，大家都去当家，相互扯皮，决策就耽误了最佳的时机。
大家都比较熟悉的几个日本的企业，在2002年之前，董事会的成员都在30人以上，所以决策特别缓慢，大家意见不一致。后来他们意识到这个问题，这几年日本经济不景气，重要的内部原因就是董事会决策缓慢，具体的说就是内脑太多，董事太多。
所以从2002年年底，他们做了一个重大的调整，几乎所有的日本企业都把董事会的成员减到十人以下，结果效果特别明显，大大的提高了决策的效率，速度。
一个人回到你那个部门，你要当好你下级的员工的内脑，把他们的好主意集中起来，概括起来形成共同的愿景，共同的决定。
内脑和外有互相转换的可能，我们要扮演好自己的角色，这样的话，内脑外脑搭配起来，企业才能够尽快的做出自己的判断，然后才有一个前进的方向。
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