但是我们制定决策，大思路一定是先有目的，如果只从目标开始，就像孩子上学，孩子上清华，上北大，上北京理工，上任何一个学校，这只是目标，不是目的。
所以任何一个家长考虑问题，跟企业家考虑问题是一样的，要考虑目的是什么？如果目的都不清楚，这个目标就可能左右摇摆，这个目标甚至最后会导致跟你想要的，完全相反的结果，效果也出不来。
目的决定目标是大思路。把这个大思路说透一点，目的，目标实际上是一个战略要素，是很重要的，往往是由中高层的经理他们来决定的。
要先定战略，而任何一个军事家，任何一个经理人，领导者都应该知道。至于如何达到目标，他的途径，以及事后的对策，更多的由中基层的管理人员去决定。
途径跟对策，他是一种战术的要素，甚至技术的要素。战略的东西比较刚硬，要由中高层领导去确定。而定下来以后，再来依次的考虑，具体怎么样能达到领导者定的目标，途径有很多，一个目标可以有10个途径，甚至100个对策。
那么我们的中基层就有了用武之地，所以途径与对策，后续的最主要是要让中基层有机会去参与，去制定，去修改。
所以在一点上，战略与战术又很好的结合起来，有完整的思路，而且高层，中层都有事情干，有了完整的角色定位。
修正决策的规程和艺术是什么？修正决策从哪里开始修正？这是一个艺术性，实践性都很强的问题。制定决策的程序，顺序，和修正决策的程序，顺序，是完全相反的。
作为经理人我们要知道，修正决策，从柔性的对策开始修正。因为对策的特点就是柔性的，软的，好修正。而且你修正对策，后边的目标暂时不动。这样做有几个优点。
第一，有利于领导者和经理人树立威信。有的经理很年轻，遇到问题不是急刹车，就是急转弯，急刹车，急转弯就是改目标。我们现在目标不改，就改对策，小修小改，改良对策。
你指挥若定，你有大将风度，你的目标就是不动，你改的是具体的对策，还有阻力，你就改途径。对策途径不管怎么改，都没有伤筋动骨，所以显得你特别的老练，这叫有利于你树立威信。
第二，有利于企业决策，政府决策的连续性，稳定性，这是一个高超的领导艺术。就是说你有问题，这是正常的，因为基层最知道问题出在哪儿，甚至最知道穿的鞋子在哪儿夹脚，所以基层他去修正调整是正常的，甚至这是他的强项，没有必要惊慌失措。
所以这个时候目标不动，目的不动，还是原来的大决策，大思路，他就有个连续性，稳定性，这第二个有利于。
第三个，有利于减少损失，减少风险，这是显然的。你没有大的折腾，就减少了很多的损失。
第四个，有利于中高层角色定位，关系的协调。这样一来，修正决策从基层开始，从对策开始，而到了目标的修正，目的的修正，就应该给领导汇报，由高层亲自去修正，慎重的修正，这叫战略调整，前面是战术修正。
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