蒙哥马利模型的第三种人是勤快，不智慧。他认为这种人是最糟糕，最头疼，最讨厌的。不让你干，你也干，不该干，你也干。我们过去对这种人评价甚高，但是蒙哥马利认为这种人最讨厌，应该把他们赶走，还不如第四种人。
第四种人是不智慧，不勤快。你让他干，他就干，不让他干，他坚决不干。但是起码他不惹事，不给你生是非。但是第三种人就会给你添乱，不该干他瞎干，瞎忙，你给他擦屁股，给他处理后续问题。
尽管蒙哥马利说的后两种人，有些偏见。但是第一，第二两种人的使用，确实给中国的经理有诸多的启发，带来深层次的思考，因为这跟我们传统观念有冲击。
我们传统的观念认为越忙越好，闲不住就好，实际上我们今天有个区分，领导者要智慧不太勤快，管理者要既智慧，又要勤快，他强调的是这二者的配合，巧妙的优势互补。
蒙哥马利的四种人的分类，后两种还有我们要商榷或者探讨的地方。因为他是一个外国人，我们国情不同，这个标准放在这个大环境下，也就不同了。
用人也好，选人也好，包括整个领导力的形成发挥，它没有固定的模式可言。他叫蒙哥马利模型，本身就有局限。模型就是固定化的，其实有的高层领导既智慧又勤快，这里为什么矛盾了呢？
智慧是一种大智大勇，勤快是指他勤于思考，如果我们这么理解，智慧又勤快是一件好事，实际上是在具体的业务，小事上，领导者要无为，或者少为。在大事上，大是大非的问题上，领导要多为，要有为。
国外东西仅供我们借鉴，我们要用这种开放的态度来看待国外的管理理论，不要照搬照抄。但是只要给一点，两点，给咱们一点启发，就够了。
美国麻省理工学院的安东尼，他对1000多家企业做了调查研究，问卷现场交流，得到一个很有代表性的一个结论，就是说一个企业的高层有三件事。
第一件事就是决策决断，决策决断所需要的能力素质是47%。也就是说高层领导核心的能力是决断力。
第二个能力，就是用人的能力。用人的能力安东尼认为是35%，他整个能力是个整体，算做100分。决策决断的能力就占47%，用人的能力占了35%。
第三个能力，业务的能力占18%。
你可能是个大老总，你的业务能力很强，但是你花在业务上的时间，精力，最多只有18%。你不能把主要的精力，时间，包括你主要的能力素质，用在具体业务上。
这就是之前蒙哥马利说的，作为一个领导者，你的智慧是优势资源，要放在决策用人这两件大事上，而且这两件再加以排序，决断第一，用人第二，而业务上花的时间经历仅仅是18%。
一个医院的院长，也可能是一个外科大夫，但是你不能把你的精力都放在手术室力，而应该放在管理工作上，放在决断和用人上面。
而广大的中层经理，都是比较难当的，而中层经理的决断能力要求31%，其实这个决断跟高层的决断就不一样了。
第二个用人能力，是中层领导的核心能力，占到42%。中层的用人能力比高层的用人能力要高，这是没错的。
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