克尔他之前是一家企业的经理，但是他的员工都不愿意听他的话，所以他就想了一个法子想要惩罚那些不听话的员工。
因为克尔他本身一辈子最怕吃肉，所以他对员工的惩罚就是让他们吃肉，大错吃两碗，小吃一碗。
在企业管理上，也有人把这种行为称为肥肉效应。如你所料，下级很多人都不是富裕的人，所以就想吃肉，所以对这个惩罚并不畏惧，甚至连二锅头都买好了，就等着克尔惩罚。
于是跟他对着干的人，就越来越多，越来越主动，越来越积极。最后克尔发觉有问题了，不怪下级怪自己。再后来，他觉得自己有了这种失败的教训，就应该总结经验，避免以后再犯这样的错误。
他后来被调到纽约州立大学，教企业管理。他勇敢的以自己的名字命名，将这种行为称为克尔蠢举。他说自己是愚蠢的，但是蠢在那里呢？
他说我的动机是惩罚下级，可是效果呢？最后却变成了鼓励下级，激跟励打架，左手跟右手打架，激跟励不一致，是领导力减弱。激发力减弱的主要原因，而且有的时候管理者自己意识不到。
比如说我们要求大家要守时，下午两点开会。我是会议主持人，你是参会者，你来了，老张，小李都来了，这些骨干，这些中层，这些素质高的都准时来了，可是我作为主持人，我就不开会。
因为还缺两个人，我要等他们，一直等到两点半，最后一个脸喝的红红的来了，我再宣布会议开始，我就是典型的克尔蠢举。
为什么我是克尔蠢举呢？因为我要求大家要守时，激发大家要守时，这是激。可是我做的效果呢？事实上，就是准时的，素质高，我就惩罚你们。
我主观上没惩罚，客观上的惩罚你们，谁叫你们那么准时，要听我的话？谁叫你们这些素质高的人？两点整开会，你还提前两分就来了，在这儿傻坐着。
人家最后来的那个人，他多了不起，他什么时候来，咱们什么时候开始，其实他也没有职务，其实他也不是一个重要的骨干，他只不过是喝酒喝晕了，就晚来了，他什么时候来？我们就什么时候开始。
事实上这就是对他的奖励，鼓励。就是跟农夫用酒喂蛇，反而激励了他的恶行，这是一样的道理。你给他喝威士忌，给他吃肉，他就认为是鼓励。
我们这一次，两点到了，你不开会，两点半才开始。下一次呢？你说两点开会，结果大家都三点到，四点不耽误听报告。这个大家都有这种体会，怪谁？就怪领导者，怪会议的主持者，为什么怪他呢？是因为他犯了克尔蠢举这样一个错误。
蠢在那里？蠢在激励里面，激跟励断了，对立了，左手跟右手打架了，我们的思路非常清楚，领导重在用人，用人重在激励，激励重在励，但是你激跟励不要相互脱节。
我们知道激励在领导力当中，占有非常非常重要的位置，所以希望所有的老总给员工的是一束芬芳扑鼻的鲜花和一个美丽的梦。而不是一束罂粟花，还有一个噩梦。
因此老总在奖励员工的时候，一定要因时因事因人而且要及时的去奖励，而且必须合法化，这样才能达到激励的效果，将企业带上更高的平台。
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