有的时候你做的工作虽然重要，比如说造原子弹重要，可是你仅仅是在发射架刷一道油漆，你参与这一点点工作，就不能激励你。
造一个皮包非常简单，可是从采购毛皮，到熟制，到加工，到剪裁，到制作，到染色，到出售，你都参与，你就感觉到你是专家，这是不一样的，所以工作本身能激励人。
其实一旦你做任何工作，有一种做主人感觉，你就真正激励起来了，这就是我们说的主人公意识。
但是很可惜在有些部门，有些企业，他把主人公的意识丢掉了，所以激励丢掉了，领导力丢掉了，就没有效果。
改革的深层次的目的，就是让每一个人都找到，真正找到主人公的感觉。所以工作的激励是非常重要的。
还有一点，就是工作内容的丰富性，以及工作的挑战性。我们举的这个例子，五米高的苹果树上的金苹果，它比较高，它就是一种富有挑战性的目标。
这个目标太低了，你本来能跳两米，给你一米五的目标，叫你跳，你觉得我在侮辱你，小瞧你，那不是激励。所以我们特别强调，要给下级赋予那种富有挑战性的目标。但是我们不要直线思维，目标不是越高越好，太高了，达不到，大家就不干了。
我们说先要后到，要跟到要兼顾。一方面要让员工感觉到，这个工作是重要的。另一方面又要让员工感觉到，在他的努力下，在领导者的帮助下，辅导下，经过努力可以达到目标。
要跟到综合起来，他的激励的强度就十分明显。所以这是我们说综合的艺术，先要后到的综合。
第二个方面就是要先正后负，正就是正激励，负就是负激励。正激励是我们中国式激励的强项，把光明的前景，奋斗的目标，传达给员工，让员工感到前面是一片光明。
像毛泽东当年说，星星之火可以燎原，把无数的军民，真正的激励起来。前程是美好的，这就是正激励。当毛泽东讲，道路是曲折的，当毛泽东讲，中国人死都不怕，还怕困难吗？这就是负激励。
把我们将遇到的困难，风险，挑战，压力，都如实的告诉员工，这样一来，员工就能跟我们同舟共济。困难不可怕，问题是领导者跟被领导者要同担风险，同在一条船上。
于是这个时候，越是在遇到风险的时候，比如说遇到地震，洪水。为什么这个时候上下级的关系最好？因为在这个时候大家是一条心，在一条船上。这给我们的企业的管理者一个启发。
正激励，负激励，单打一是不行的，这种结合也是以正激励为重点，但你不能忘了负激励。
日本这个民族就是以负激励为主的，他们动不动就讲忧患意识，其实有点过了头。我们中华民族的传统，就是正负激励都有，但是以正激励为主。
我们看日本的地理教科书上说，日本国土狭小，资源缺乏，唯有奋斗才能生存。从小他就激励他的人民有一种强烈的忧患意识，如果不努力就完蛋了，所以他的这种激励的效果也是挺好的。
那么现在我们讲的先正后负，又是多种手段的结合。所以激励是一种综合的手段，而且激励跟约束要结合。
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