对费德勒的理论作一般性的理解是不够的,对任何的管理的理论，领导力的理论，我们所有的管理者都要想办法去超越他，结合我们中国的国情，结合你所在部门的具体情况，也结合你自身的情况。
你是个年轻的领导,或者是一个富有经验的领导，你领导的方式方法就不一样，所以不仅应该，而且要完全能够超越权变理论。
费德勒说，当上下级关系比较好，领导者的权力比较大，布置给下级的任务相对比较明确，结构化，阶段步骤都清清楚楚，这三个条件都满足的时候，那么指定型，命令性的方法最有效。反之这三个条件满足只一个或者两个，协商型的，民主型的方法最有效。
我们现在反过来理解，假定有一位领导干部，在部队工作一二十年，已经是一个正团职干部，转移到地方，在一个企业做负责人，他已经养成了雷厉风行，一是一，二是二的领导作风。
他对于命令型这种风格，比较娴熟，比较习惯，这没有什么不好的，到了企业也可以不改变自己的这种方法风格，还是指令型。但是问题来了，因为到了企业，刚刚转业到地方，上下级关系还没有磨合好，这个时候就不适应那个环境，那个条件，不适应这个团长原来的风格。
怎么办呢？费德勒就建议大家，建议当事人的风格不改不变，可以变上下级关系。上下级关系不好，你可以通过沟通协调，赢得认同，使这个关系变好。然后你的权利不够大，没有你在部队里的权利大，但是你可以开发自己的软权力。
硬权力暂时不够，可以增加自己的软权力，这样子总的权利就大了，还有工作比较复杂，新的工作，你可以通过分阶段，分步骤，总的工作比较复杂，但是具体这一个阶段，这一个项目，这一个步骤，他可能比较明确具体。
这就叫的对工作任务的结构化，切成块切成段，每一块，每一段，每一个项目他就是明确的，这样一来三个条件满足了，客观条件就适应了这位团长原来的领导风格。
这给我们的启发很大，我们说权变是改变自己，去适应对方，去适应环境。现在我们向前大大的提高一步，我们自己不变，可以去变环境，变对方，让环境，让任务来适应你自己。实际上权变既可以变自己，适应别人，适应环境，更可以变别人，变环境，反过来适应自己的风格，自己找行之有效的方法。
所以费德勒的理论是一种匹配的理论，上下级之间相互匹配，领导者的风格跟环境，跟任务匹配，是适应的，哪个好变，变哪个，哪一个变得容易，就变哪一个因素。对权变本身，我们许多人只做了浅层次解读，实际上真正的把它悟透，在我们的工作中，十分有用。
权变理论，不仅要考虑到环境条件，还要考虑到人的能力问题，我们来深入的分析，甚至超越费德勒的理论。比如说这有一个下级，他是既不愿意干，又不会干。不愿意是指意愿，心里缺少能量，缺少积极性。他能力也不行，不会干也不愿意干。对这种人，权变理论建议大家要用一种指令型，命令型，用这样的方法让他干。
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