我先问你，一个总经理，底下有14个产品，这个总经理的薪水要如何分在这14个产品上，你不这样分清楚，怎么知道哪个产品不值得做？你又怎么知道哪个产品值得投资，这一分摊通通要开始划分，连公司的汽车司机和他烧的汽油都要划分的，这才叫做单独计算损益，这一单独计算出来，马上发现哪条产品线可以扩大？哪些是维持原状？哪些就必须要收缩，这个就叫做划分，最后一个是产能分析，一个公司总要计算一下，有多少条产品线，有多少条流水线？要不要为了一点点订单就去开一个流水线？还是找别人帮我加工，难怪厦门人每次皮鞋的生意很好的时候，从来都不自己开流水线，多几双皮鞋，多几千双，就是多几万双，也不会随便的开流水线，他们叫温州的鞋厂帮他们加工，因为温州总有一些皮鞋的制造机器是闲置的，所以厦门人说我们干嘛？自己开流水线呢？叫温州代工不就好了吗？该给他的就给他，但是我自己一旦开流水线就冒险了，那万一明年没有这么多订单，万一下一次订单少了呢？所以产能是要去估计的，我有多少人，我有多少部机器，我有多长的流水线？我怎么去用这些人，怎么去分配这些机器？是两边操作一部机器，轮班呢？还是一边照顾上一部机器，通通都要做产能分析的，就是劳动力跟机器的负荷，人家说香港给人家留下的一个很深刻的印象，就是香港人做事情几乎都是用跑的，所以难怪很多人在去深圳的时候说，深圳给人留下的第一印象就是动作非常的快，香港人或深圳人，他们的一个餐厅，有20多个桌子在里面，其实只有三个服务员，每一个服务员就照顾差不多七个到八个桌子，最重要的是，他们腰上挂了一个小本子，客人一有要求，马上就很快的，用笔抄下来，连那个笔都是插在腰上，用小绳子绑着的，而且他们绝对不是一口气拿一个东西，一口气同时端很多个盘子，他们尽量的充分利用时间和充分的利用劳动力，道理很简单，这样子，人才会节省，人一节省，大家分的红和分的奖金就多了，所以香港人心甘情愿地冲来冲去，深圳人愿意不停的忙碌下去，是把人力跟生产负荷通通都挂钩在一起，于是大家就形成一个整体的问题，否则我们的员工，反正就增加人了，我也就只能照顾两个桌子了，老板都不在乎，我又在乎什么呢？大家拼命增加，就是脱钩，公司的收入产能的分析，劳动力的利用，通通都分开了，于是，个搞个的，就没有了所谓的量化概念。
通通合起来就是细节量化四个字，所以经营一个目标就是从细节上着手，从量化上去计算，这个目标就可以慢慢的落实了，我们最后用一个我们自己的例子来解释，中国南方航空湖南分公司，100个月零差错，这是很不容易的，就是连续八年没有出任何问题，我们看看这个公司在这个细节量化的目标管理里面，他有哪些地方值得我们参考的？有四点，第一点中国南方航空公司湖南分公司找了20多个专家骨干，和十年以上的老员工130名，来联合编撰一个维修法典，这就叫做他的第一个维修法典，是怎么编出来的，第二个任何维修法典，如果没有经过试验，就很难保证它是正确的，所以就把这个维修法典在工厂里面，反复地印证，反复的试验，反复的修改，终于变成了一个完整的法典，到所有的问题都消失为止，第三个叫做举一反三，第四个，把人家的眼泪当做自己的桥梁。
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