在联想有“三心”的说法，就是“责任心”、“上进心”和“事业心”。对于普通员工，我们要求他们有责任心，能够踏踏实实地把本职工作做好;对于中、高层干部，则要求他们有上进心，他们应该有更高的追求，希望有更好的物质待遇和更大的工作舞台;而对于核心层来说，比如说对于联想的领军人物，则要求他们有事业心，把做企业当成自己一生的事业来做，不仅要考虑企业当前如何生存和发展，还要考虑怎么让企业长久发展下去，一代一代地把事业心传下去。
随着时代发展，只有这“三心”是不够的，还要加上考察人潜力的“三心”——好奇心、同理心、决心。
好奇心代表着人的一种学习能力，这是企业最需要的能力。通过考察一个人的好奇心，能看出他是否有成长的潜力。
同理心，即是否能换位思考，它是衡量一个人情商高低的重要标准。互联网思维最本质的就是客户思维。有客户思维的员工，一定要有同理心，能够站在客户的角度去思考问题。
决心指的是当你遇到挑战，压力的时候，你是不是还能坚持完成目标。
联想式人才培养的两大秘诀。联想集团国际化以后用了一套工具HR，即人力资源规划，对人才进行盘点，哪些人是新的，哪些人不新，哪些人该提拔了？
这个模型把人才培养分成了三部分：70%在岗位上锻炼，没有一个企业家是靠课堂上培养的，一定是在岗位上锻炼出来的。还有20%来自人和人之间的学习，比如，上级对你的辅导。最后大概有10%来自课堂学习。所以，如果你是企业的一把手，那么你就是人力资源的第一人，而不是HR。
人才培养有两个秘密武器。秘诀一:CEO上任的第一件事就是让最好的人才在最好的环境条件下得到培养,秘诀二人才培养有很多环节，包括选用,企业文化,公司的机制体制等，每一个环节你都要做好并教会别人。如果一家企业管理者是一个不重视，不信任人才的人，引进更多的方法，找再多的HR也没有用。
复盘是在岗位锻炼中提升能力的好方法。在联想，无论大事小事，每做完一件事都要复盘。通过复盘，让员工成长，提升组织能力，通过回顾目标，评估结果，分析原因，总结经验，这四步法，得出结论，做出改变。我们跟很多的管理者说。第一，要在内部建立一个开放的环境。第二，想一下你的责任在哪里？如果一把手不去深刻反思的话，那你什么时候能够改变呢？
过去，联想集团的管理者都是跟员工开大会，国际化以后，我们要求每个管理者要定期的跟直接下属，甚至是隔级下属一对一的谈话，有些话是不适合在大会上说的，一对一的谈话，更能令人敞开心扉，同时也能够表示你对这个人的尊重。在企业里每个人的问题都是独特而重要的。所以企业培训也一定是个性化，移动化的。培训课程的移动化是发展趋势。所以在联想我们提出一个理念，就是基本需求平台化，个性问题定制化，重点问题精细化。
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