具体到多经企业要如何培养自己的核心竞争能力，首先应如前所述的分析，我们的生存环境，竞争优势，竞争弱势，然后扬长避短，定位自己赖以生存的市场，建立围绕该市场运作的机制，该机制能够激励全体员工，围绕股东财富最大化进行运作，并且能够适应市场的变化，这种以市场为导向，以股东财富最大化为目标的运作机制，自然会形成企业的核心竞争力，定位，开拓市场，培养核心竞争力是企业的生存之本，具有核心竞争力的企业才能在市场经济的环境中生存，针对电力多经企业内部市场越来越小的生存环境，必须加大外部市场的开拓力度，采用多种方式，扩大市场占有率，例如，市场开拓，企业收购，兼并或联合开拓等等形式，积极增加电力多经企业对外创收，切实抓住国家开发西部等有利环境，抓紧研究并制定电力多经企业发展战略，加快多种经营和各种产业发展步伐，在比较短的时间内完成市场的重新定位，资源的优化配置，调整股本结构，形成所有权和经营权分开后的代理机制，建立现代企业制度，真正做到以市场为导向，主动面向市场，认真地调查研究市场，积极开拓市场，适时调整产品结构，产品结构和发展方向，用市场销售推销产品去占有市场，开辟新财源，打开新天地，企业光守是没有出路的，必须不断地在市场的发展中壮大自己，在市场的变化中否定自己，商场中没有常胜的将军，只有谨小慎微，战战兢兢的去把握市场的脉搏，建立与市场合拍的核心竞争能力，企业才能在大浪淘沙中谋得自己的一席之地。
第三明晰的产权关系，建立完善的法人治理结构，清楚的产权界定，是市场交易的前提，由于历史的原因，多经系统普遍面临着产权不清的难题，首先是明细的资产关系，这一点还相对容易操作，最难的还在于主辅人员的分离，由于多经公司用人的复杂性，公司本身缺乏核心竞争力，对于多经工作的员工来说，挑战大于机遇，未来充满着不确定性，可以考虑用优惠的政策待遇，鼓励退职，提前退养，身份置换，解除合同或带股就业，但带股就业可能带来的股权分散，不利于集中决策，同时，如果股权过于平均，还会带来老国企的弊病，如大锅饭，平均主义，人员不能合理流动，建立不起激励和约束机制以及进入和退出机制等，所以要做到产权明晰，首先要解决人员的历史遗留问题，然后明确资产关系，明确投资主体，只有明确了出资人，公司才会有明确的使命，公司的运作，才可能建立在公司财富最大化的目标之下，公司的经营人员才会有明确的定位，而防止所有者缺位带来的资产运作效率低下矛盾，另外，有明确的投资主体，享有对公司的剩余索取权，这是对投资主体承担资金风险的补偿，也为公司扩大再生产创造条件。只有将利润集中投资于一定的项目，才能形成一定的优势，如果利润分散的用于支付鼓励，企业最终将衰竭。
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