用维度去重新的衡量员工队伍,首先要做的就是要重塑岗位的价值标准。
    价值标准取决于战略的制定，战略打的是速度牌或者是成本牌，那么公司里面做标准化控制、成本控制的人，就是战略的人才支点。如果战略打的是品牌、广告、传播，那么这个公司里面做营销的、做推广、策划的这个序列是整个战略支柱性的人才梯队。
战略制定出来后，一定是要按照着战略需求去衡量、筛选所需的人力资源。包括在薪酬的提升上，要重点的往这几个序列上集结。
战略定完之后，会涉及到价值标准的调整，如果原来打的是成本牌，那原来那些成本核算的序列的人员的工资是最高的。现在打的是品牌传播，那些搞市场策划、推广、公关、公共关系序列的人员就会成为工资最高的人。
如果在需要的序列上，人才是匮乏的，就要重点的要去招所需的人才，把战略的这些人才支点构建出来。围绕这几个支点，去招聘和培训。
最重要的是要构建一个人力资源的优选机制，企业交流有时候会碰到这样的误区：老板说我们有很好的想法，但是确实找不到好的人，就不断的在找。找来了之后，期望很高，用了一个月不到，发现很失望，就有又退走了，然后不断的在循环，人才的流动非常的大。
其实我们在做战略支点的时候，不一定走精英路线。一个好的人才机制，只要达到他是正向积累的就可以。如果一套人力资源机制运转后，让部分好人都觉得不公平而离开了，那些不好的人却都进到公司过的还挺快活。那公司的人才基础就会越降越低，所以最重要的不是找到了真正的精英人才，而是你构建了一个人力资源的优选的机制。
这个机制就是我们说的 “四力模型”。任何一个员工，在他的感受上来看，会有四个方面的力量在作用于他。
第一个：拉力。拉力就是公司对员工的期望。公司要求、期望这个员工能做到什么程度，这样员工就能明确的知道自己的前进方向和目标。
第二个：动力。最起码的动力就是发工资，更好一点就是说你能够让他的发展跟企业的发展成为命运共同体。他如果能够最简单的看在公司工资的份上，他也可能会往那个方向走，如果说这个公司文化特别好，他喜欢这家公司，你给他提个要求，他也会往那儿走，这也是推动他的动力。
第三个：考核。一个员工有了目标，有了动力，他也不一定会干好。因为在工作过程中是有规范的，比如我们要求销售人员提高业绩，最起码不能去骗客户骗业绩，所以我们要有考核，考核实际上是说员工要按照组织的规则在运转。
第四个：退出机制。一个人，在前三种作用力下，他一定会往前运动，运动的时候就会发现，有的人特别能干，但是有的人不满足要求。所以我们就对满足岗位要求的人持续的，按照前三个机制去作用。不能满足要求的人，就要给他一个退出机制，给他调岗或者培训，最终的目的就是要让这个人和这个岗位的要求尽量的匹配。
在这四个作用力下，这个公司的人才就处于优选状态，这个公司的员工团队就会不断地持续地往战略方向去积累、成长，所以一个公司最重要的是要把这样的一套机制给构建起来。
尤其是在快速成长的企业，通过这一套机制，降低对人员的要求，靠机制正向的培养，不断的作用，不断的优选，这个公司的员工能力、队伍的结构就会朝正向的方向前进。