普通的运营管理体系分为几步，第一步是做预算或者计划，就是把全年的一些安排做成一个计划体系。计划体系做出来之后做部门的责任，部门的责任做出来后再做一套检查体系，最后再做一套人力资源的考核体系。应该所有的大公司或者外企他们的管理模式就是这样一种从计划预算到部门责任到运营的节点的检查体系到最后HR的考核体系。4R与这种跨国公司的管理体系本质上是一致的。
4R在表现形式有不一样的地方在于以员工为基础。大家可以想像一下，你要做两三年的规划，这个其实对公司是有要求的，也就是说你如何把他做得非常精确，能够按照公司的大趋势去做，这个对公司实际上有很高的要求。
一方面是企业方面的人才，和相应的财务，相应的市场研究是一个方面，更重要的是企业的形式。很多企业的业务模式是兔子型的，他们快速的根据市场变化灵敏反应，变化速度快，当业务模式经常在变化的时候，管理模式就不容易做。就像地产一样。政府来回调政策，会导致地产行业战略规划和年计划该怎么做。当然从这个意义上来讲，就也可以看到跨国公司这种运营管理模式是有一定的难度。
4R体系的突破在哪里呢？最重要的就是它是从员工开始做的。如果说公司未来的三四年或者一两年的规划是变化的，但是我每个员工每天的工作是不是既定的，或者是每一周的工作是不是既定的。所以我们4R体系的定义是从员工入手，4R其实是一个员工体系，是一个基层的管理运营体系。
跨国公司的管理运营体系是一个高管体系，是一个公司的团队或者叫系统的体系。这两个体系不同的在于4R体系适用于迎合多变的快速反应，可以让员工职业化，让每一家公司从员工的层面就完成了一个突破。
当然从另外一个角度讲，难道让现在所有公司的体系就完全按照这样一个模板去做吗？显然是不行的，所以后来提出了GE4R体系，就是把GE的管理模式的宏观部分，就是这一部分的计划体系，这个季度的咨询体系加入进来了。
在跨国公司里面或者GE的管理体系里面，它的检查体系不仅是一个检查，同时在一个检查体系的背后有一个人力资源的体系去支持检查体系的深入。
比如说我在检查体系里发现问题了，那么在人力资源体系里我们就会相应的建造一个管控体系，或者叫一个专题的改进体系。有了这样一个改进体系就可以让企业的重要问题能够一步步的得到解决。把GE4R加入进去后我们叫专项体系，就是说企业的专项问题要专项的解决，用4R的方式进行到底。
4R管理模式的入口是员工体系，也就是说公司的员工，即使公司没有什么长期规划，即使公司对今年或者明年的发展做了全部安排，但是每天的工作，是可以既定计划的，每一个员工是可以将自己的结果做好的。这就是4R模式的灵活多变，所以每家公司都可以做4R。而且做了之后，你的体系就实现员工的执行力自动化了。
但是过去的4R体系其实是没有解决宏观体系，从时代变化的额角度来看，中国的民营企业应该考虑未来发展，特别是现在中国企业在转型，中国的企业未来不在于兔子型，而是精准打击型。意思就是过去我们开几次枪打一个目标，快速，数量多就可以打着。现在的做法是花大量的力气来瞄准，然后一枪解决问题就好。
虽然中国现在的企业模式是比较粗放的，先开枪后瞄准模式，但是之后会慢慢地转移成先瞄准后开枪的模式，因此管理模式也应该随之改变，也就是4R模式在未来会有什么样的变化。